1.3. Внутренняя среда организации и ее воздействие на личность.

Организация представляет собой открытую систему, некую целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние переменные -–это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Менеджер всегда должен анализировать взаимосвязи между частями организации (ее внутренние переменные), организацией и ее внешней средой (внешние переменные), исходя из того, что любое решение каким – то образом воздействует на все аспекты организации. Во внутренней жизни управление играет координирующую роль, приводит в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации (цели, структуру, задачи, технологию, кадры, внутриорганизационные процессы, организационную культуру) и осуществляет управление процессами, протекающими в организации.

Организация, по определению, это – группа людей с осознанными общими целями. Цель определяет смысл существования организации, обусловленность и направленность действий ее членов, служит ориентиром при реализации их личных задач. В ходе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Это и представляет собой механизм координирования, потому что позволяет членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Для того чтобы получить прибыль, необходимо сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Государственные органы, учебные институты, как правило, не ориентированы на получение прибыли. Но их волнуют объемы затрат. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут рассмотрены в главе 3, здесь же мы остановимся на двух основных аспектах, относящихся к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда существует в любой организации. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше других с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является тому примером. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда, но не менее важно и то, как осуществляется разделение труда по вертикали, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимое для успешной групповой работы. Сознательное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, определяет насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задачи. Задача – это предписанная работа или ее часть, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи можно классифицировать как работу с людьми, предметами, информацией.

Сфера контроля также является важным аспектом структуры. Если объем управления широк, имеется несколько уровней управления, мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля.

Внутриорганизационные процессы – включают три подпроцесса: коммуникации, принятие решений и лидерство. Существующие в организации формы коммуникации влияют на внутренние дела. Во многих организациях принята письменная форма коммуникаций. Есть организации, где все контакты реализуются в форме разговора. Многие организации применяют обе формы. Все коммуникационные процессы находятся под влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации, если оно стремится к повышению эффективности ее работы.

Правила и процедуры принятия решений (в западной литературе обозначается термином «политика», а в нашей – «механизм»), формируются менеджментом в соответствии со спецификой и традициями организации. Принятие решений, скажем, в японских фирмах, осуществляется снизу вверх. Но существует множество организаций, в которых решения принимаются лишь наверху. Опыт же свидетельствует, что достичь успеха без делегирования полномочий на нижние уровни нельзя. Наряду с организационными вопросами для менеджмента важны логика и техника принятия решений в организации.

Лидерство как процесс общего руководства организацией интересует менеджмент как по методам и технике руководства, так и по стилю, используемому руководителем. Эффективное лидерство строится на умении пользоваться властью и оказывать влияние, разрешать межличностные, групповые и организационные конфликты. Стиль лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность.

Технология, как составляющая внутренней среды включает в себя технические средства, их использование для получения конечного продукта, создаваемого организацией. С одной стороны менеджмент должен решать вопросы выбора технологий и их наиболее плодотворного применения, а с другой - не может их рассматривать только как средства повышения производительности труда и эффективности производства, не учитывая, того, как новые технологии могут повлиять на климат взаимоотношений внутри организации.

Люди (трудовые ресурсы) – основа любой организации, ее главная ценность. От работников зависит качество организации, ее культура, ее внутренний климат. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, способствует развитию персонала, его обучению и продвижению по работе. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности работников, их одаренность, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую формирует руководство, имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Организационная культура. Складывается из норм, представлений, принципов относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, каков смысл функционирования организации. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации ресурсов для достижения целей организации, а может являться тормозом. Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работни­ками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприя­тия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (ге­рои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, органи­зационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозун­гов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения проблем поведения руководителей в целом.

Объективная организа­ционная культура — физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель - отражают ценности, которых придерживается данная организация.

Ф.Харрис и Р.Моран (1991г.) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие —поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права» и от­крытости коммуникаций разнится от группы к группе, от организации к организации; особый жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зави­симости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлеж­ности организаций).

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообра­зие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

Что и как едят люди, местные привычки и традиции в этой области. (органи­зация питания работников, включая наличие или отсутствие для этого специальных мест на предприятии).

Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение времен­ного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихрони­ческое использование времени).

Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, полу­чаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отноше­нии определенного типа поведения) — что люди ценят в своей ор­ганизационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в ру­ководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, к клиентам и конкурен­там, к злу и насилию, к агрессии и т.п., влияние религии и морали.

Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры ин­формирования работников; признание или отказ от главенства логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин).

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ­ственность за нее, разделение и замещение работы, чистота рабоче­го места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаг­раждение, отношения «человек-машина», индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе). Перечисленные характеристики культуры организации взятые вме­сте отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и формирует определенные образцы поведения.

В учебно-методическом пособии Алексеевой М.М. [1] приведены функции, наиболее полно характеризующие организационную культуру.

Охранная функция культуры. Культура служит свое­образным барьером, препятствующим проникновению нежелательных тен­денций и сомнительных ценностей, характерных для внеш­ней среды. Таким образом, она нейтрализует действие нега­тивных внешних факторов.

Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение иден­тичности у индивидуумов и групп — ее участников. Это поз­воляет каждому субъекту внутрифирменной жизни: лучше осознать цели организации; сложить наиболее благоприятное впечатление о фир­ме, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе ра­боты. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных действий. Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту эффективности организации, поскольку ощущение идентичности и восприятие ценностей органи­зации позволяют повысить целеустремленность и настойчи­вость участников организации в выполнении своих задач, а наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, экономит время в каждой хозяйственной ситуации.

Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культу­ра, способная к эффективному замещению формальных, офи­циальных механизмов, позволяет организации не прибегать к чрез­мерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким об­разом происходит экономия на издержках управления в орга­низации потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

Адаптивная функция. Наличие организационной куль­туры облегчает взаимное приспособление работников к орга­низации и организации к работнику. Организационная куль­тура позволяет новым работникам наиболее эффективно «впи­саться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаи­модействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда в организации максимально используется личностный потенциал и возможности индивидуума для реше­ния собственных задач.

Образовательная и развивающая функция. Культу­ра всегда связана с образовательным, воспитательным эффек­том, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работ­ников. Результатом таких усилий является увеличение «чело­веческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достиже­ния своих целей. Таким образом организация расширяет коли­чество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества това­ров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Дру­гими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к. своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:

Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей организации, способ­ствует установлению более прочных и непротиворечивых от­ношений организации со своими покупателями и клиентами. Мно­гие современные организации выделяют заботу о потребителях в ка­честве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотно­шений с партнерами, предполагающие не юридическую, а мо­ральную ответственность перед ними. В этом смысле органи­зационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рам­ках экономической культуры рыночного порядка.

Функция приспособления экономической органи­зации к нуждам общества. Действие этой функции повыша­ет операбельность внешней среды, создает наиболее благо­приятные внешние условия для деятельности организации. Ее эф­фект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заклю­чен не в повышении производительности экономической орга­низации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воз­действий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть здесь выгода организации заключена не в получении экономических «плюсов» — выиг­рышей, а в устранении экономических «минусов» — убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не сов­падающие с внутрифирменными целями, поэтому организация должна адаптироваться к окружающей среде. Другой момент, определяемый осу­ществлением функции приспособления к внешней среде, име­ет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной сто­роны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С дру­гой — он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Поэтому функцией организацион­ной культуры является нахождение наиболее непротиворечи­вого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внеш­ней среды.