Структура стратегического управления

Рис.12

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выполнение стратегии

Выбор стратегии

Оценка и контроль выполнения

стратегии

Важно обращать внимание на такие факторы как общий масштаб экономического развития, добыча природных ресурсов, уровень развитости конкурентных отношений.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов, нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Он дает организации возможность определить для себя возможные границы действий и приемлемые методы защиты своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику, об отраслевой и региональной экономической политике власти.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на то, чтобы выявить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к работе и качеству жизни, приоритеты ценностей, рост населения, уровень образования, готовность к перемене места жительства.

Анализ технологической составляющей макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства и совершенствования продукции и модернизации технологии ее изготовления. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, что приводит к потере ими своей ниши на рынке.

При изучении менеджером макроокружения необходимо учитывать, что все его составляющие находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Их анализ следует вести не раздельно, а системно и с непременным отслеживанием взаимовлияния каждой из составляющих макроокружения на другие. Кроме того, руководителю следует выявить те внешние факторы, которые являются носителями угроз, а также и те, которые могут открыть дополнительные возможности для организации.

Непосредственное окружение. Анализируются те составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии:

• анализ покупателей позволяет организации определить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д. О покупателе необходимо знать его географическое местоположение его, демографические характеристики, включая сведения об образовании, возрасте, сфере деятельности и т.д., социально-психологические характеристики, отражающие положение покупателя в обществе, стиль поведения, вкусы и т.п., отношение покупателя к продукту (качество покупаемой продукции),

• анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. При выборе поставщиков следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара, гарантии качества товара, обязательность выполнения условий поставки товара.

• изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на основе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной среды являются те организации, которые могут выйти на рынок с аналогичным товаром, а также организации, производящие заменяющую продукцию. Эти организации обладают большой конкурентной силой (если ими был завоеван рынок старого продукта, то он уже освоению не поддается, поэтому организации должны иметь достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа).

• анализ рынка рабочей силы. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, подходящего возраста и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

В последнее время вопросам внешней среды организации и ее воздействия на менеджмент придается большое значение. Однако учесть влияние всех факторов на функционирование организации невозможно, поэтому высший уровень менеджеров должен принимать во внимание только те факторы, которые решающим образом влияют на организацию. Одним из инструментов подобного анализа является СВОТ – анализ (табл.10). СВОТ (SWOT) – аббревиатура образованная из начальных английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – опасности, угрозы. СВОТ - анализ осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Как уже подчеркивалось, для того, чтобы успешно действовать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать трудности и угрозы могущие возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности таит в себе внешняя среда, а также учитывать сильные и слабые стороны внутренней среды. Переменные внутренней среды рассмотрены в главе 1, остановимся лишь на организационной культуре, так как она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе, но может и ослаблять организацию, не давая ей развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико – технологический и финансовый потенциал. После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем используется для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT ( см.табл10.), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны). В верхней части (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются 4 поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). Менеджеры должны рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии организации. Для тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ» (сила и возможности), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ» (слабость и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. При попадании на поле «СИУ» (сила и угрозы) необходимо использовать силу для устранения угроз.

Табл. 10

	Возможности, например, ослабдение позиции конкурентов; расширение номенклатуры товаров и услуг; рост привлекательности товара и т.д.	Угрозы, например, выход на рынок новых конкурентов; наличие товаров-аналогов; финансовые катаклизмы и т.д.
Сильные стороны, например, компетентность персонала; проработанная стратегия; финансовые резервы и т.д.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны, например, давление конкурентов; отсутствие патента; отсутствие экспериментальной базы и т.д.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Для пар, оказавшихся на поле «СЛУ» (слабость и угрозы), менеджеры должны разрабатывать такую стратегию, которая позволила бы избавиться организации от слабости, и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону). Для успешного применения анализа SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Анализ внутренней среды способствует выявлению тех внутренних возможностей и того потенциала, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе за достижение своих целей, а также позволяет верно сформулировать миссию организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры организации, их потенциал, квалификация и т.д. (взаимодействие менеджеров и рабочих, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование и т.д.);

• организация управления включает коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения;

• производство, включая организационные, операционные, технико–технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы организации - поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей;

• маркетинговая деятельность организации включает в себя стратегии продукта, ценообразование, продвижение продукта на рынок, выбор рынков сбыта и систем распределения;

• организационная культура. Ее формирование и изменение происходит под влиянием следующих факторов: реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; назначения, продвижения и увольнения из организации; структура организации. На стадии выполнения стратегии усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Определение миссии и целей. Определение миссии и целей, делает ясным, ради чего создана организация, к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Определение миссии и целей состоит из трех составляющих: определение миссии; долгосрочные цели; краткосрочные цели.

Выбор стратегии. Организация определяет, как она будет достигать свои цели и реализовывать миссию.

Выполнение стратегии. Определяющий процесс, так как в случае успешного осуществления он приводит организацию к достижению поставленных целей. Если организация не в состоянии следовать выбранной стратегии, это свидетельствует о том, что - либо неверно проведен анализ внутренней среды (информация недостаточная), либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Часто стратегии не выполняются и потому, что менеджеры не могут реализовать имеющийся у организации потенциал.

Оценка и контроль выполнения стратегии. Основными задачами любого контроля являются: определение того, что и по каким показателям проверять, оценка состояния контролируемого объекта в сравнении с нормативами, выяснение причин отклонений, осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Стратегический контроль необходим для оценки правильности принятой стратегии для достижения поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Области проведения стратегических изменений.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Наиболее существенными по значимости являются следующие факторы: размер организации и степень разнообразия ее деятельности, местоположение организации, технология, отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников, стратегия, реализуемая организацией, динамизм внешней среды (рис.13).

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо для такого уровня организаций. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то формируется несложная организационная структура. Если число сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то организация нуждается в промежуточном уровне управления и тогда создается функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней управления, в результате предпочтение будет отдано дивизиональной структуре.

Географическое размещение. Если регионы достаточно изолированы, филиалам делегируются определенные права в принятии решений и соответственно появляются в организационной структуре региональные подразделения. Если права не очень велики, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение получает статус относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Технология. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла осуществлять технический прогресс, способствовала технологическому развитию. Организационная структура зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько

они готовы идти на введение нестандартных форм построения организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна, организация может применять механистические структуры, обладающие малой гибкостью. Если внешняя среда динамична, структура должна быть адаптивной.

Стратегия организации. Необходимо установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии. Если нет, провести изменения.

Рис.13

Размер организации и степень разнообразия ее деятельности

Географическое

размещение

Стратегия, реализуемая организацией

Технология

Организационная структура

Отношение к организации руководителей и

сотрудников

Динамизм внешней среды