4.3. Стили руководства.

Понятие стиля Факторы, влияющие на его формирование

Под стилем руководства можно понимать совокупность методов, приемов, действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позицией высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры. На стиль руководства влияют человеческие и деловые качества менеджера (знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки, особенности речи, жесты, мимика). Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами.

Объективные факторы – это факторы, которые не зависят от менеджера и, как правило, учитываются им в своей деятельности. К ним относятся: стиль руководства вышестоящего менеджера, его здоровье, возрастные, общеобразовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач.

К субъективным относятся факторы, зависящие от личности менеджера. Это человеческие и деловые качества менеджера, знание и навыки управленческой деятельности, манеры поведения.

Стили руководства стали объектом исследования с момента зарождения менеджмента как науки. Существует три основных подхода к теории стилей: подход с позиций личных качеств, поведенческий и ситуационный. Сторонники подхода с позиций личных качеств попытались определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Однако на практике человек не всегда становится руководителем, даже если он обладает набором личных качеств. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным. Ситуационный подход базируется на предположении, что стили руководства и личные качества менеджера соответствуют определенным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру задания, требованиям к воздействию внутренней среды и имеющейся у менеджера информации.

Одномерные стили управления.

К одномерным стилям (т.е. обусловленным одним фактором характером отношений между руководителем и подчиненным) относятся классические стили управления: авторитарный, демократичный, либеральный и их разновидности [109].

Р

Авторитарный менеджер

егламентирует работу подчиненных и почти не предоставляет им свободы при принятии решений; в качестве мотивации используется чувство страха; очень неохотно делегирует другим сколько-нибудь значимую ответственность. Следствием является низкий уровень морали в коллективе, конфликтность, всеобщая подавленность.

Авторитарность порой позволяет добиваться известной эффективности в кризисных ситуациях, но действенность такого стиля как правило кратковременная.

Разновидностями авторитарного стиля являются:

• эксплуататорский стиль, когда руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения, единолично решает все вопросы, берет на себя ответственность за все, давая подчиненным лишь указания, что, как и когда делать. К навязанным руководителем решениям сотрудники относятся безразлично или негативно;

• благожелательный стиль – руководитель относится к подчиненным с определенным вниманием, при принятии решения интересуется их мнением, хотя может поступать по-своему. Самостоятельность подчиненных ограничена.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и ком­петентности руководителя и подчиненных, а также ориентации работников преимущественно на материальную систему мотивации, прежде всего на денежное вознаграждение. Эффективность использования авторитарного стиля предполагает: высокую ответственность, строгий самоконтроль руководителя, четкое предвидение, развитую способность принятия решений, хорошие организаторские качества, способность проводить решения в жизнь.

При этом исходят из того, что подчиненные, которые рассмат­риваются как исполнители приказов, должны быть дисциплинированными. Средний работник не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении. Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные признавали начальника единственной руководящей инстан­цией, ориентировались только на него; правильно воспринимали и строго исполняли его распоря­жения; отказывались от реализации своих прав контроля за действиями руководителя.

Авторитарный стиль делает возможным наиболее быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет скорее стабилизировать ситуа­цию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль гарантирует эффективность при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников. Недостатками авторитарного стиля являются: ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руко­водства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель специально отделяет себя от подчиненных, поручает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется нега­тивное отношение к руководителю, в целом к организации. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и досто­верной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформаль­ным путем, что часто ведет к искажению сведений, распространению различного рода слухов и сплетен, ухудшающих на ат­мосферу в коллективе. Более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делятся на патриархальный, харизматический, автократический, бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руко­водитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается, должны проявлять благодарность, верность и бес­прекословность. Этот стиль предполагает обращение с подчинен­ными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благос­клонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время концентрируется у начальника, который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства широко распространен сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Этот стиль бли­зок к патриархальному, однако авторитет харизматического руко­водителя более высок и носит личностный ха­рактер. Обычно харизматический руководитель не доверяет орга­низационным структурам и стремится объяснять успехи организа­ции наличием своих личных достоинств, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсут­ствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Потребность в харизматических руководителях обостря­ется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных си­туациях. В такие периоды вера в спасение, благодаря наличию харизматического руководителя, вытесняет стремление использо­вать для решения проблем рациональные стратегии и демократи­ческие процедуры.

Автократический стиль распространен менее широко и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий административный аппарат, который однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и ряде других странах.

Бюрократический стиль характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда, многочисленных долж­ностных инструкций и других нормативных документов, детально описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотруд­ники рассматриваются как анонимные «факторы», их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и пред­писания руководителя. Информация передается по формальным каналам, конт­роль осуществляется через предоставление и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ос­лабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руко­водителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структу­рируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Демократичный менеджер

Доверяет подчиненным, интересуется их мнением

по большинству решаемых проблем, практикует совместное принятие решений, стилю присуща высокая коммуникабельность в коллективе. Рабочей группе такой менеджер может поначалу показаться неактивным и на начальном этапе даже вызвать разочарование. Демократический стиль обеспечивает высокую степень вовлеченности сотрудников в работу и в конечном счете высокую производительность труда (как в кратковременном, так и в долговременном плане). Разновидностями демократического стиля управления являются:

• консультативный стиль, когда руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Стимулирующие меры – поощрения. Наказание используется в исключительных случаях;

• другим видом демократического стиля является партисипативный стиль. Он считается (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) эффективным стилем управления. Характерными для данного стиля являются следующие черты: руководитель проводит регулярные совещания с подчиненными, присутствует открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, особенностями стиля являются вовлеченность персонала в разработку и принятие организационных решений, делегирование подчиненным ряда полномочий и прав, участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений, предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативное управление построено на участии работников в управлении организацией. Такой стиль применим, если руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень; умеет ценить и реализовывать творческие предложения подчиненных; если и подчиненные обладают высоким уровнем знаний, умения, потребностью в творчестве, независимости, личностном росте, постоянен интерес к работе; если задача, стоящая перед людьми, предполагает многовариантность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, творческого подхода.

Либеральный

(лессе-фэр) менеджер

С

тарается избежать персональной ответственности, рабочая группа сама устанавливает цели и сама их решает, менеджер минимально участвует в руководстве. Такой стиль руководства может быть эффективен в организациях с высокими технологиями и в специализированных организациях (как кратковременно, так и долговременно). В либеральном стиле различают:

• либерально-попустительский стиль. В этом случае руководитель ставит перед исполнителями проблему, обеспечивает необходимые организационные условия для их работы, определяет границы решения. За собой оставляет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты;

• бюрократический стиль. Характерен тем, что руководитель устраняется от дел, передает их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя авторитарные методы. Сам менеджер лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от подчиненных.

Каждый из трех классических стилей руководства имеет ха­рактерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководите­лю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый приказной тон, демонстративное дистанцирование себя от группы. Демократичному руко­водителю больше свойственны общительность, доброжела­тельность, распоряжения отдаются чаще в форме просьбы или рекомендации, в речи преобладает «мы» над «я». Внешними приметами либерального стиля часто служат как бы безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, порой заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может показывать расположение к людям, проявлять интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами равнодушие и авторитарный стиль. Следовательно, внешняя форма проявления стиля руководства может быть и обманчивой. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены, потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают несвойственные этому стилю манеры поведения и бесцеремонность. В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального (классических) стилей руководства (табл.7) Организационная эффективность демократического, авторитарного и либерального стилей различна. Психолог К.Левин отметил, что в авторитарно руководимых груп­пах производительность несколько выше, чем в демократических кол­лективах. Однако при отсутствии или смене руководства она пада­ет, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких груп­пах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники гордятся своим трудом, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс саморегулируется и не нарушается при отсутствии руководителя.

Либеральный стиль коррелирует с наиболее низкой про­изводительностью и групповым единством, часто сопровождается агрессивностью отношений между членами коллектива, нередко ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов либеральный стиль был признан неприемлемым и не яв­лялся объектом более поздних исследований ученых. Ученый Р.М. Стогдилл, изучив результаты многих исследова­ний, осуществленных в русле идей К.Левина, пришел к заключению о неправомерности преимущества демократического стиля и рас­пространения его на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в плане по­вышения производительности труда и не могут быть рекомендова­ны в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Табл. 7

Критерий	Авторитарный	Демократический	Либеральный
I.Постановка целей	Цели ставит ру­ководитель	Цели-результат группового решения при поддержке руково­- Дителя	Полная свобода для принятия индивидуаль-ных и групповых решений, мини­мальное участие руководи­теля
2.Распределе­ние заданий	Все задания дает руководи­тель, причем сотрудник не знает, какое задание он по­лучит в следую­щий раз	Устанавливается определенный порядок распре­деления работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать советы и предлагать другое задание	Руководитель предостав-ляет необходимые мате-риалы и по просьбе сотруд­ника дает дополнительную ин­формацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и нака-зывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремит-ся использовать Объективные критерии критики и похвалы, Пытается непос­редственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии; регули-рование и оценка груп­- повой работы отсутству-ют
4.Трудовая атмосфера	Высокая напря­жен-ность, враж­дебность	Свободная, дружеская ат­мосфера	Атмосфера про­извола отдель­ных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспреко-словное повиновение	Высокая группо­вая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество) работы	Высокая интен­сивность	Высокая ориги­нальность ре­зультатов	Низкая
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в ра­боте	Продолжение работы при отсутствии руководителя	Перерывы в работе по желанию группы
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотива­ция каждого ра­ботника и груп­пы в целом	Минимальная

Преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно не­достаточно для общего успеха организации. Современные интерпретации авторитарного и демократическо­го стилей руководства восходят к их классической трактовке К.Левиным и имеют с ней много общего, особенно в характеристике основополагающих признаков этих стилей.

И все же нынешние представления о них и их применимости более емки по своему содержанию.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок, посвященных стилям руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообра­зия поведения руководителей и делению его на три стиля. Идеально-типический характер рассмат­риваемых стилей означает, что все они представляют собой край­ние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинст­ва руководителей обычно сочетаются различные элементы, прису­щие каждому из этих стилей. Вот почему для рекомендаций по практике руководства необходимы новые глубокие теоретические исследования.

Кооперативный стиль.

С авторитарным стилем руководства и его кооперативный стиль. В настоящее время термин «коо­перативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «де­мократический», поскольку большинство современных деловых ор­ганизаций в известном смысле авторитарны, предполагают одно­направленность руководства и не допускают свойственных демо­кратии выборности руководителей и коллективного принципа при­нятия решений,

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении творческих задач. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотруд­ников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р.Вундерер и В.Грунвальд выделяют девять таких черт:

• взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое пред­полагает отказ руководителя от использования части своих ком­петенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в процессе принятия ре­шений, но и в более широком повседневном сотрудничестве;

• функциональное разделение ролей с учетом компетентнос­ти членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стрем­ление всех к выполнению общей задачи с рациональным распреде­лением функций в зависимости от способностей работников;

• многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также раз­витие межличностных отношений;

• урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромисса. В конфликтных ситуациях руководитель, придер­живающийся кооперативного стиля, использует именно этот арсенал мер и отказывается от односторонних авторитарных решений;

• ориентация на группу. Первостепенное внимание руково­дителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществ­лять растущее влияние на процессы руководства и тем самым по­вышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе;

• доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимно­го доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства;

• удовлетворение потребностей сотрудников и руководите­лей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руко­водитель обращает повышенное внимание к реализации личных и профессиональных интересов членов организации вне зависимости лишь от экономической эффектив­ности предприятия;

• ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при актив­ном участии всех заинтересованных сторон. Это позволяет обес­печить реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации; ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персо­нала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-це­левой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерс­кий стиль (или кочинг-стиль, от английского «coaching» - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сот­рудников к последующему использованию кооперативного сти­ля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно распознавать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает: согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода; индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий; систематическое, структурированное по ряду критериев, наблюдение поведения работника либо непосредственно на ра­бочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреж­дениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потен­циала работника, его способностей и возможностей; обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе; регулярное обсуждение деловых и личных проблем, сов­местный поиск возможностей их решения; укрепление веры сотрудника в собственные силы, а так­же доверия между ним и руководителем. По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет: сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту; выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов; определить высокие, но реальные стандарты деятельности, сформировать способность к самоконтролю и самосовер­шенствованию, а также стремление к ним; воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность. Конечно, использование тренерского стиля требует от ру­ководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Американские исследователи Б.Басс и А.Баретт подчеркивают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик под­чиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с вы­соким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения под­чиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конст­руктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и понимает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осу­ществляет по конечным результатам, а не в форме детального исполни­тельского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит средст­вом руководства. При кооперативном стиле руково­дитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется прежде всего не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта. Использование кооперативного стиля предъявляет к руково­дителю следующие требования: открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих ру­ководителей и каналы), контроль результатов, обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях срочности, чрез­вычайности ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, задания в ос­новном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высо­кий уровень профессиональной подготовки, знаний, опыта, вы­раженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспек­тивные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников: желания брать на себя ответственность, готовность и способности отвечать за свои действия, самоконтроль, наличия контрольных прав, желания и умения их использо­вать. На эффективность кооперативного стиля влияют особеннос­ти трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные задачи, состоя­щие из ряда «автономных участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также сред­них по напряжению усилий. Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

• недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, нежелание де­литься властью и предоставлять подчиненным возможность реаль­но участвовать в принятии решений;

• низкий профессиональный уровень подчиненных, их неу­веренность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудни­ков;

• слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнений;

• слабость организационных стимулов, и прежде всего опла­ты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

• недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость за­даний, которая требует оперативности решений и центра­лизованного руководства.

По оценкам Е.Е.Лавлера, для успешного использования коо­перативного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности, такие как:

• проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и соб­раний с целью обеспечения их вовлеченности в принятие важных реше­ний и обмена информацией;

• достаточная, квалификация руководителя в области груп­повой динамики и техники принятия решений;

• получение и предоставление всем членам группы инфор­мации о результатах их деятельности и деятель­ности руководства.

Это предполагает:

• регулярные опросы сотруд­ников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

• открытость информационной политики, использующей как формальные, так и неформальные каналы распространения све­дений, имеющей в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

• забота о непрерывном профессиональном росте, по­вышении квалификации сотрудников;

• повседневная пропаганда «образцового» поведения руководителей организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направ­ленных на демонстрацию значимости каждого работающего сотруд­ника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использова­ние имеет и некоторые недостатки, связанные прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, ус­ловий его эффективности. Кроме того, может замедляться процесс принятия решений. Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руко­водства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

Двумерные стили управления.

В отличии от одномерных стилей управления, где за основу берется один показатель - характер отношений между руководителем и подчиненным, рассматриваемые стили характеризуются двумя показателями: забота о производстве (горизонтальная ось) и забота о подчиненных и коллегах (вертикальная ось). Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Моутоном [11], которые построили решетку, включавшую пять основных стилей руководства. Каждый показатель оценивается по девятибальной шкале. Эта управленческая решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения, представленных на рисунке 10. Наиболее полно поведенческие действия менеджеров представлены в книге Н.И. Кабушкина «Основы менеджмента» [62].

Пессимист (1.1). Нищета управления

Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа прилагает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, что бы сохранить свое место в организации. Единственно возможное использование такого стиля на предприятиях с высокими технологиями и в специализированных производствах (как кратковременно, так и долговременно).

Поведенческие действия менеджера типа 1.1.

Обоим факторам (забота о производстве и забота о сотрудниках) придает мало значения. Суть мотивации менеджера, связана с желанием сохранить свое место в

Высокая степень

У рис.10

11.9								99.9
					99+9
				55.5
11.1								99.1

х

низкая степень забота о производстве

место в организации. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в организации, отсюда стремление выполнять требуемый минимум. Несмотря свойственные менеджеру пассивность, безучастность, он старается не афишировать свои чувства, делая вид, что озабочен деловыми проблемами. Держит окружающих на некотором расстоянии. Его девиз: « Не видеть недостатков, не говорить недостатках, не слышать о недостатках – и ты защищен, потому что тебя не видно».

Для менеджера 1.1. характерны следующие поведенческие элементы.

Разрешение конфликтных ситуаций. Менеджер типа 1.1. практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Если кто-либо жалуется менеджеру, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия местной инициативы. Использует тактику проволочек: «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы. Использует тактику действенной позиции – не желая обидеть ни ту, ни другую «фракцию», отмечает положительное и той и другой стороны.

Инициативность. От менеджера трудно ожидать новых идей и предложений. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. Свою безынициативность оправдывает таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним».

Информативность. Менеджер редко бывает информирован настолько, чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы. Его девиз: «Чем меньше знаешь, тем лучше».

Защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к следующему: «Так как подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово то, чтобы избежать негативных последствий, лучше дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу».

Принятие решений. Сознательный уход менеджера от принятия решений. Поведение имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения.

Критический анализ. Связи с подчиненными практически нет. Подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению.

Либерал (1.9.) Управление основывается на том, что менеджер жертвует делом, ради доброжелательных отношений в коллективе.

Минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже за счет производственных показателей. Либеральная модель управления может быть эффективена в хорошо организованных и дисциплинированных организациях (кратковременно). Либерал способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере (в долгосрочном плане).

Поведенческие действия менеджера типа 1.9.

Этот управленческий подход основывается на том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны. Менеджер старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное – это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Менеджеры, поддерживающие такие действия, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе. Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым. Отрицательным моментом мотивации является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со стороны подчиненных. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в свой адрес. Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяется на всю организацию, люди начинают работать с «прохладцей», и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. В подобной ситуации будут страдать интересы производства.

Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются. Без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. Такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.

Инициативность. Менеджер быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета, избегает проявлять инициативу, так как не способен положить начало чему – либо. Многие руководители производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это лишь внешняя сторона (иллюзия). Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и своего непосредственного руководителя. А дело в том, что ответственность за проявленную инициативу несет кто – либо другой, а не сам руководитель.

Информированность. Подход, который предпочитает менеджер заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах. Руководитель типа 1.9, как правило, хороший слушатель, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.

Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих.

Принятие решений. Представляет для руководителя серьезную проблему, когда решения требует вышестоящий руководитель. Чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнять все так, как нужно начальству. Поэтому сообщает подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель (менеджер) поощряет групповое обсуждение.

Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов проблемных ситуаций. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание – значит обострять у них чувство собственной неполноценности.

Промежуточный стиль (5.5.) Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности работы и хорошего морального настроя в коллективе.

Такой стиль может быть эффективен при нормальных условиях производства (как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане); под давлением внешних условий менеджер может потерять доверие.

Поведенческие действия менеджера типа 5.5.

Менеджер решает проблемы на основе компромисса, избегает крайностей. Он не стремится к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его цель – установить равновесие между ними. Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя так, как это делают в организации, но при этом буду чуть – чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован». Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции.

Разрешение конфликтных ситуаций. Менеджер полагает, что «выход, состоит в том, чтобы уметь приспосабливаться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике». Приемы преодоления конфликтов: использование прошлого опыта; выработка и соблюдение правил, т.е. если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними; использование компромиссов; избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий; разъединение конфликтующих.

Инициативность. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными.

Информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5. часто использует неформальные источники информации (это могут быть сплетни, слухи). Другие источники информации, например: технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание и если их знание позволяет добиться преимущества перед другими.

Защита своего мнения. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего менеджера. Нередко защита своего мнения связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления», при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными.

Принятие решений. Менеджер не испытывает трудностей при принятии решений, если они основаны на ожиданиях. Однако, если есть возражения со стороны подчиненных, процесс принятия решения становится трудным. Менеджер типа 5.5. может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести на счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий и т.п. Менеджер стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения.

Критический анализ. Старается делать упор на все положительное. При контроле не выискивает недостатки, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Диктатор (9.1.) Режим подчинения руководителю.

Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1балл). Руководитель типа 9.1. отдает приоритет производственным результатам диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Такой стиль имеет единственно возможное применение на предприятиях с высокими технологиями и в специализированных производствах (как кратковременно, так и долговременно).

Поведенческие действия менеджера типа 9.1.

Руководитель такого типа полагает, что производственные задачи можно решить, только в том случае, если люди находятся под контролем. Уверенность руководителя в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает подчинения от персонала. Руководитель такого типа обходится без предложений и советов со стороны. Основное для стиля 9.1: «Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным не было сопротивление».

Для менеджера с данным стилем руководства характерны следующие поведенческие элементы:

Разрешение конфликтов. Менеджер в конфликтной ситуации сообщает подчиненным, что следует делать. При разрешении конфликта стремится навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает власть, он начинает произвольно пользоваться должностными правами. Подчиненным сообщается, какая точка зрения является руководящей, и предлагается поступать в соответствии с ней. Менеджер обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и системы наказаний.

Инициативность. До подчиненных доводятся команды, задания. Поведение менеджера направлено на сохранение собственной инициативы: « Надо, чтобы ты сделал это именно так, как я скажу».

Информативность. Собирает информацию о соответствии производственных процессов графикам, техническим характеристикам. Его девиз: «Мне нужны факты». Поступая таким образом, менеджер узурпирует право оценивать информацию. Лишает других возможности высказывать суждения, которые подтверждают правоту подчиненного.

Защита своего мнения. Менеджер заявляет всем окружающим независимо от их положения о своем отношении к тому или иному вопросу. Никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять.

Принятие решений. Руководитель единолично принимает решения и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом, полномочиями. Подчиненные – исполнители принятых решений.

Критический анализ. Осуществляет проверку качества выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем наблюдения, проверки исполнения, опроса окружающих. Как только менеджер соберет сведения, метод критического анализа становится для него средством управления подчиненными. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину. Руководитель данного типа превращает работника в послушного исполнителя.

Организатор (9.9) Коллективное управление.

Высокий уровень заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9. преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Стиль подходит для коллектива опытных работников с высоко организованным управлением (как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане). Неэффективен в коллективах с низкой квалификацией персонала.

Поведенческие действия менеджера типа 9.9.

Менеджер 9.9. основывается на предположении отсутствия противоречия между целями деятельности организации и потребностями сотрудников. Сотрудники заинтересованы в благополучии организации. Руководитель стремится к вовлечению каждого работника в деятельность конкретного подразделения.

Разрешение конфликтных ситуаций. Профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру типа 9.9 находить оптимальное решение задач. Чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов: обеспечение участия работников на самых ранних стадиях решения проблем; четкая передача смысла высказываний; учет потребностей и ожиданий работников и т.д.

Инициативность. Менеджер проявляет активность, энергию и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.

Информативность. О таком менеджере говорят, что он «знает, о чем говорит» или «он в курсе всех событий». Информативность и удовлетворение информационных потребностей менеджера носит всесторонний характер. Менеджер придает важное значение проработке фактов и данных.

Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение. Человек с сильной волей и уверенный в себе.

Принятие решений. Процесс принятия решений направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к защите своего мнения принимаемое им решение может казаться очевидным образом действия.

Критический анализ. Преобладает открытость и искренность, так как члены коллектива участвуют в процессе принятия решения.

Управленческая сетка Р. Блейка и Д. Моутона обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1. ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9. может потребовать обучения в таких областях, кок принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1. вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение. Менеджерская сетка не является единственным подходом к данной проблеме. Существует таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блейка-Моутона за счет добавления третьего фактора – эффективности. Исследователь Х.Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Однако, для эффективной работы менеджер должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис поэтому поводу замечал, что «лучший» стиль руководства это стиль «ориентированный на реальность».

В результате мы можем сделать два важных вывода: стили руководства разнятся и могут быть представлены в шкалах: авторитарен – демократичен; автократен – партисипативен; сконцентрирован на работе –сконцентрирован на людях; замкнут и директивен – общителен и открыт. Стили руководства находятся под влиянием сложившейся ситуации.

Дополнительные стили управления.

Патернализм. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Графически патернализм (9+9) представлен на рисунке 10 в виде дуги, соединяющей углы 1.9. и.9.1.. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9., а сочетанием того и другого и поэтому обозначается 9+9. Одна из характеристик руководителя типа 9+9 – он великодушный автократ.

Мотивация. Когда подчиненные выполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается оценка достоинств руководителя. В ином случае руководитель считает, что подчиненные не ценят этого. Поэтому подчиненные находятся в зависимости от желаний руководителя.

Преодоление конфликтов. Подчиненные думают и поступают, так как думает и поступает руководитель.

Инициатива. Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные не начнут выполнять того, что от них требуется. Руководитель считает своим долгом учить людей. В связи с этим он должен иметь твердые убеждения и активно их пропагандировать.

Решения. Руководитель - патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестоким, а добрым и полезным.

Признаки патерналистского поведения. Великодушный диктатор, снисходительный менеджер, постоянно дает советы, заставляет чувствовать себя виноватым тех, кто с ним не согласен, управляет толпой, моралист, любит поучать, не терпит публичных возражений, самодовольный.

Оппортунизм. Имеет место, когда руководитель опирается на все стили. Желание быть исключительным человеком. Поведение непредсказуемо. Каждое действие руководителя-оппортуниста служит средством для достижения успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным человеком, в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. – все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Менеджер – оппортунист предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации. При конфликте с вышестоящим менеджером, делает первый шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытки найти компромисс. Если конфликт разгорелся с подчиненными, оппортунист чаще всего просто уволит несогласного.

Инициатива. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Руководитель- оппортунист часто подчеркивает личную значимость, кичится своими достижениями.

Критика. Менеджер предлагает высказывать критически замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения. Стремление угодить выше стоящему менеджеру, надменность к тем, кто стоит ниже по рангу, стремление привлечь внимание, создает репутацию посредством хвастовства, обещает все, но выполнят только тогда, когда ему это выгодно, считает что очень важно быть первым номером и т.д.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Руководитель избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству, власти. Менеджер не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. По этой причине держит в тайне свой опыт и мотивацию.

Преодоление конфликтов. Менеджер–фасадист не избегает конфликтов. Однако его усилия направлены не на их разрешение, а на получение определенных для себя выгод.

Инициатива. Действует, проявляя инициативу, до тех пор, пока не будет обеспечен успех. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель. Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика. Критику менеджер в свой адрес неприемлет.

Признаки фасадистского поведения: расчет, пользуется доверием человека в ущерб ему, постоянно играет роль, чтобы произвести эффект, фальшивый фасад, скрывает истинные намерения, лицемер, не выносит критики, нарушает законы, боится разоблачения.

Многомерные стили управления (ситуационные).

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого явились «многомерные» стили управления, основанные на ситуационном подходе в управлении [93]. Теории такого подхода, явились следующим этапом развития управленческого поведения. Ситуационное поведение зиждется на положении, что руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Блангард предложил различать фазы ситуационного руководства: указание — руководитель дает специфические инструкции и же­стко контролирует ход выполнения; тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания; подкрепление — разделяет процесс принятия решения и поддерживает подчиненных при исполнении ими задачи; делегирование —возложение ответственности за принятие решения на подчиненных.

Ф.Фидлер, пытаясь улучшить модель поведения руководителя, сделал вывод, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благо­приятных или неблагоприятных для руководителя». Когда ситуация уме­ренно благоприятная, демократичный стиль более эффективен, но ког­да ситуация ухудшается, необходим директивный стиль [93].

Ситуационная модель Ф.Фидлера выявила три фактора, влияющих на поведение руководителя (табл.8): отношения между руководителем и подчиненными; объем законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчинен­ных; структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Различные сочетания этих факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства, представленных в табл.8. Например, при ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель — сотрудники; задача структурирована; большой объем власти в руках руководителя, следовательно, лучший стиль с ориентацией на задачу.

Роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. В ситуации 6 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, для правильного направления усилий подчиненных. В ситуации 8, где отношения плохие, задача не структурирована, объем власти у руководителя мал - предпочтителен стиль с ориентацией на задачу.

Табл.8

Ситуация (СК)

1

2

3

4

5

6

7

8

Отношения руководителя с подчиненными

Хор.

Хор.

Хор.

Хор.

Плох

Плох

Плох.

Плох

Структура задачи

Струк.

Струк.

Не стр.

Не стр.

Струк

Струк.

Не стр.

Не стр.

Объем власти руководителя

Больш.

Мал.

Больш.

Мал.

Больш

Мал.

Мал.

Мал.

Эффективен (предпочтителен)стиль

На задачу

х

х

х

х

х

На людей

х

х

х

х

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 8, то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководители, ориентированные на сотрудников, наиболее эффективны в ситуациях 4,5,6.

Уточним понятие «структурированная работа». Работу называют структурированной в том случае, если известны и строго регламентированы и нормированы объем работы в целом и ее отдельных элементов, определены методы и средства выполнения работы, в том числе технология и техника, необходимые материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы, а главное достаточно точно известен результат как образ выполненной работы. Не любую работу можно структурировать. Если менеджер впервые сталкивается с проблемой, заданием или работой, то нет возможности учесть все трудности, которые встретятся на пути. Следовательно, одну часть работы можно планировать, используя свои знания, а другую — только прогнозировать описывать в общих чертах. Важным отличием теории Ф.Фидлера явилось то, что он отвергал идею, выдвинутую Р.Блейком и Д.Моутоном, о возможности изменения индивидуального стиля руководителя путем обучения. Он считает, что изменение ситуации является самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом. Модель Ф.Фидлера подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и учет ситуации, подсказывает руководителю пути изменения ситуации в свою пользу. Назовем эти пути: изменение уровня отношений с подчиненными. Менеджер должен больше тратить свое неформальное время на общение с подчиненными, подбирать нужных себе людей, выявлять наставников для тех, в ком не уверен. Изменение уровня структурированности работы состоит в передаче части решений по работе подчиненным, деление работы на более мелкие, структурированные функции. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону повышения. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным кто есть кто. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону понижения. Для этого необходимо призвать подчиненных к участию в управлении, делегировать часть власти заместителям и помощникам.

П.Херси и К.Бланшар [136] разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой применение того или иного стиля лидерства зависит от степени «зрелости» исполнителей, их умения отвечать за свое поведение, наличия у людей умения и желания выполнять поставленную руководителем задачу, внутреннего желания достичь поставленных целей. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости исполнителей представленные на рисунке 11.

Ml. Подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Подчиненные могут, но не желают отвечать за выполнение задания.

М4. Подчиненные способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости исполнителей руководитель должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией. Поведение связано с необходимостью руководителю больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, ориентированное на задачу требует от руководителя проведения разъяснительной работы с исполнителями по поводу того, что и как они должны делать. Как показано на рисунке 11 сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, убеждать, участвовать, делегировать.

Первый стиль SI требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется указывающим, он пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Руководитель, вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе.

Рис.11

Второй стиль S2 – убеждающий. пригоден для использования в условиях среднего уровня зрелости исполнителей (М2).Стиль руководителя в равной степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель использует в равной мере директивность и поддержку тех, кто не способен, но желает работать.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей (МЗ). Для, руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому, что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель таким образом повышает мотивацию и причастность своих подчиненных.

Четвертый стиль S4 - делегирующий. Характеризуется высокой степенью зрелости (М4) подчиненных. Стиль отличается незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет исполнителям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Такой стиль руководства способствует развитию творческого подхода к работе. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Данная модель корреспондирует с управленческой сеткой Р.Блейка и Д.Моутона: стили руководства находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью:

9,1=S1; 9,9=S2; 1,9=S3; 1,1=S4.

Модель ситуационного руководства П. Херси и К.Бланшара не рекомендует гибкий стиль руководства. Недостатком модели является отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости исполнителей; упрощенное деление стилей на «указывающий», «убеждающий», «участвующий», «делегирующий».

Еще одна ситуационная модель была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом: «путь-цель» базируется на теории ожидания [93]. Ее исходная гипотеза — работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем эффективности руководства и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у исполнителей. Теория Т.Митчела— Р.Хауса дает объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и качество исполнения работы подчиненными. Выделяют четыре основных лидерских стиля: директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных; поощряющий участие — руководитель использует предложения сотрудников при принятии решения; ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и направляет усилия подчиненных на достижение целей.

На практике менеджеры ориентируются на использование различных стилей в зависимости от конкретной ситуации, исходя из того, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот — выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Ситуационная теория В.Врума-Ф.Йеттона отчасти аналогична модели «путь-цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы. Главная идея модели — привлечение подчиненных к участию в принятии решения в зависимости от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом предложений принимает собственное решение. Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение. Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение или принимает лучшее из предложенных, независимо от того, кто ее автор.

Модель функционального руководства Д. Адаира относится к ситуационным теориям руководства и оперирует следующими основны­ми переменными: ситуация и требования, предъявляемые к заданию, руководимой группе и каждому работнику. Менеджер решает, что и как нужно делать исходя из создавшейся ситуации, требований задания (ин­тересов организации и потребности завершить работу, добиться поставленной цели) и индивидуальных потребностей и потребностей группы. Модель Д.Адаира имеет собирательный характер и использует теории А.Файоля, Р.Блейка и Д.Моутона, Ф.Фидлера. Она развивает умение руководить и базируется на предположении, что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое. Д. Адаир полагает, что руководителю необходимо использовать восемь функций управления: определение задания, планирование, инструктирование (инструктаж), контроль, оценку, мотивацию, организацию, личный пример.

• Определение задания. Необходимо иметь цель и разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий, которые могут быть выданы исполнителям.

• Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчиненных расширяет возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы.

• Инструктаж. Необходимо довести задание и план до подчиненных.

• Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана. Д. Адаир предупреждает, что бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать сами себя.

• Оценка работы. Подчиненные нуждаются в оценке своего труда, ожидают похвалу и вознаграждение за хорошую работу.

• Мотивация. Теория мотивации рассмотрена в главах 4 и 5.

• Организация. Задача руководителя — организовать коллектив, создать эффективно работающую структуру.

• Личный пример. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и заставляет делать других.

Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и являются частью методов повышения активности персонала.