4.1. Функции менеджмента.

Содержание управления раскрывается в его функциях, которые возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления как особого вида деятельности, в котором выражаются направления целевого воздействия на отношения людей в процессе управления. «Функция» – слово латинского происхождения, означающее «отправление», «деятельность», а применительно к управлению – это деятельность по управлению. Поэтому функционирование системы управления есть не что иное, как процесс реализации функций управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Рассматриваемая классификация управленческих функций является наиболее общей и отражает важнейшие этапы организации управленческого процесса. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, диалектическом взаимодействии они образуют единый управленческий цикл. Функции являются доминантой содержания менеджмента, лежат в основе структуры системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано через функции управления. Общие функции управления многогранны: организация, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация и регулирование, мотивация, контроль и учет, и наконец маркетинг, не относящийся к общим функция, но выделенный недавно в самостоятельную функцию управления.. Остановимся на характеристике функций управления и начнем с важнейшей на сегодняшний день функции.

Функция маркетинга

Одной из важнейших функций, без которой невозможна успешная деятельность организации, является функция маркетинга. В современном менеджменте она занимает центральное место. Это функция, определяющая поведение организации на рынке и регулирующая внутренние процессы действия организации, позволяет ей следовать такому варианту поведения, который гарантирует наибольший успех. Маркетинг дает ответ на главные рыночные вопросы: «Что и как производить», «Для кого производить», «Где, когда и как реализовывать продукцию». Это реальный и абсолютный практический инструмент работы на рынке, с помощью которого организация не только уходит от нерационального расходования средств, но и решает свою основную задачу по расширению сбыта продукции, удовлетворению запросов потребителей и наконец, получению прибыли. А когда организация с помощью грамотного маркетинга сохраняет и расширяет производство, она обеспечивает постоянные рабочие места для своих работников, для работников организаций-поставщиков. Основной принцип маркетинга – всеобщая нацеленность конечных результатов производства на реальные требования и пожелания потребителей. Итак, маркетинг одновременно является системой мышления и системой действий. С помощью данной функции руководство организации получает необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия наиболее высок, где сбыт продукции, может принести наибольшую прибыль. Более того, одна из задач маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, с тем, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Информирование потенциальных потребителей о продуктах организации и воздействие на потребителей с помощью всех доступных средств и методов продвижения с целью склонить их приобрести именно данный товар. Используя маркетинговую информацию, можно точнее рассчитывать различные варианты эффективности затрат на производство и реализацию изделий и услуг, определять, какие виды продукции принесут наибольшую отдачу на каждый рубль, вложенный в производство, транспортировку, хранение, рекламу, сбыт. В условиях рыночной экономики маркетинговое исследование является творческой и технической работой, которая требует также определенного опыта и мастерства. Сама задача исследования рынка включает в себя широкий набор методов обеспечения сбора информации, которая понадобится для разработки товара. Сюда входит обзор того, что нравится или не нравится покупателю, анализ распределения доходов среди населения, определение социально-экономических уровней различных групп населения, к которым производитель старается найти подход, а также изучение факторов, влияющих на установление цены продукта. Механизм ценообразования оказывается зависящим от типа рынка и от ряда неценовых факторов. Под воздействием этих факторов происходят изменения в предложении товара и в спросе на товар на данном рынке, что приводит к изменению всей кривой спроса и предложения. В книге М.Ю.Лайко [83] предложены мероприятия по направленной синхронизации функций спроса и предложения. Десинхронизация функций спроса и предложения в подавляющем большинстве случаев приводит к появлению на графике С, П = 1,2(t) областей X1 и Х2 (см.рис.7). В экономическом плане данные площади представляют собой объем убытков вследствие десинхронизации функций спроса и предложения [105, 110] и обозначают убытки вследствие недополучения прибыли в период интенсивного возрастания спроса (X1), а также убытки вследствие перепроизводства той продукции, спрос на которую уже стабилизировался или начал снижаться (Х2). Минимизация объемов X1 и Х2 являются основной задачей поиска мероприятий по направленной синхронизации функций спроса и предложения, но и состав организационно-технических мероприятий, и значимость каждого из них будут различными на этапах минимизации X1 и Х2. В целях повышения универсальности разрабатываемых рекомендаций по указанной синхронизации необходимо перейти к безразмерной форме представления функций С, П = 1,2(t) :

С=Сi/Сj, П=Пi/Пj, t=ti /tj (1)

где i и j - индексы, которые относятся к пассивным и активным ситуациям сравниваемому и эталонному изделию; из соотношения (1) следует, что

0<С<1; 0<П<1; 0<t<1. (2)

Таким образом, вне зависимости от объектов анализа, всегда (кроме случаев перепроизводства продукции) выполняются условия (.2).

Рис.7

Рис.8



Рисунок 7. Десинхронизация функций спроса (С) и предложения (П) на товары и услуги

Рисунок 8. Направления минимизации убытков X1 и Х2 при различных вариантах десинхронизации С и П

Рис.9

Рисунок 9. Стратегия направленной синхронизации безразмерных функций спроса С и предложения П в характерных организационно-экономических ситуациях 1, 2, 3, и 4

Поскольку число соотношений между X1 и Х2 для различной продукции достаточно велико, целесообразно построение на плоскости

X1 0 Х2 прямоугольника с площадью S = (X1max – X1min) (Х2mах- Х2min) и с вершинами 1,2,3,4 (четыре характерные варианта задачи минимизации X1 и Х2 вследствие десинхронизации функции С, П = 1,2 (t) (Рис. 8).

Координаты вершин:

первая вершина - X1 = Х 1 min, Х2 = Х2 min;

вторая вершина - X1 = Х 1 min, Х2 = Х2 max;

третья вершина - X1 = Х 1 max, Х2 = Х2 mах;

четвертая вершина - X1 = Х 1 max, Х2 = Х2 min

Очевидно, что первая вершина самая предпочтительная, поэтому в реальных условиях синхронизация функций спроса и предложения должна представлять собой выбор тех мероприятий, с помощью которых можно наиболее быстро из вершин 2,3,4 попасть в вершину 1.

Если X1 > Х2, то основной упор на синхронизацию функций С, П = 1,2 (t), необходимо осуществлять в начальной фазе их изменения, а при Х2 > X1 организационно-технические мероприятия наиболее интенсивно должны проводиться во второй и третьей фазах.

Уточнение порядка действий по минимизации X1 и Х2 в вершинах 2,3,4 (рис. 9) дает основу для проведения аналогичной процедуры применительно к любой точке, находящейся внутри прямоугольника 1,2,3,4, для любого варианта соотношений X1 и Х2.

До сих пор рассматривалась ситуация дефицита выпускаемой продукции на первом этапе и ее перепроизводство на втором и третьем этапах. На практике возможна ситуация дефицита на первой и второй фазах зависимостей С, П = 1,2 (t) и перепроизводства выпускаемой продукции в третьей фазе изменения указанных зависимостей. Кроме того, также возможна ситуация постоянного дефицита выпускаемой продукции во всех фазах изменения функции С, П = 1,2 (t)

Для уточнения состава и последовательности организационно-технических мероприятий по направленной синхронизации функций спроса и предложения необходимо выяснить объективные и субъективные факторы несовпадения во времени данных функций. Объективными факторами десинхронизации функций спроса и предложения являются следующие: инерционность производства; низкий уровень конструктивно-технологической преемственности продукции (особенно в условиях индивидуального и серийного производства); ограниченность ресурсов [88]. Инерционность выражается прежде всего в невозможности мгновенного реагирования основных и вспомогательных производств, предприятий-смежников, а также инфраструктуры на появление потребности рынка в новой продукции или ее модификации [94]. Новые модификации изделий никогда не повторяют полностью конструктивных черт своих предшественников, поэтому всегда переход к освоению новой продукции в большей или меньшей степени требует изменения состава технологического оборудования, что так же требует дополнительного времени

[63,80]. В качестве субъективных факторов указанной десинхронизации необходимо отметить следующие: низкий уровень технологической и производственной дисциплины; недостаточная надежность поставок базовым предприятиям от своих смежников; неэффективное управление производственными запасами; несовершенство прогнозирования спроса и предложения; дефицит квалифицированных кадров.

Для функций С, П = 1,2 (t) характерно наличие периодов времени, когда и спрос, и предложение находятся на максимально высоком уровне. Данный период отличается наибольшей стабильностью и при условии минимального разброса уровней С и П является наиболее благоприятным в производственно-экономическом отношении. Продолжительность этого периода зависит от функционального назначения продукции, ее ресурса и качества, а также от инновационной политики.

Негативные проявления объективных и субъективных факторов, порождающие десинхронизацию функций спроса и предложения, минимизируется за счет активного использования комплекса взаимосвязанных мероприятий конструктивно-технологического и организационно-методического профиля [94].

На рисунке 9 представлены четыре характерные ситуации для вершин 1-4, объединяемые перепроизводством выпускаемой продукции в период выхода функции П = 2 (t) на максимальный уровень с последующим снижением данного уровня вследствие тех объективных и субъективных факторов, которые были перечислены выше.

Наряду с этими четырьмя характерными ситуациями необходим анализ ситуаций, характеризующийся дефицитом выпускаемой продукции в тех же фазах жизненного цикла изделия. Дефицитный режим не меняет существа предлагаемых организационно-технологических, финансовых и других мероприятий по направленной синхронизации

С =1 (t) и П = 2 (t), однако векторы управляющих воздействий здесь противоположны четырем характерным ситуациям, объединенным общим фактором перепроизводства выпускаемой продукции.

Для уточнения пропорций между интенсивностями управляющих воздействий целесообразно воспользоваться системой отношений:

для ситуации 1: СП >0, tmо >0, tm >0;

для ситуации 2: СП<0, to >0;

для ситуации 3: СП>0, to <0;

для ситуации 4: СП <0, to <0;

где СП - несовпадение уровней спроса и предложения в период выхода функций на их максимальный уровень (СП>0 - соответствует режиму дефицита, а СП < 0 - режиму перепроизводства);

t - величина начального смещения функции П = 2 (t) вследствие отраслевой инерционности;

∠ - показатель интенсивности программы выпускаемой продукции в начальной фазе жизненного цикла изделия.

Десинхронизация функций спроса и предложения приводит к появлению областей 1,2,3 (см рис.9). Очевидно, что состав мероприятий по минимизации указанных областей различен, поскольку область 1 представляет собой убытки вследствие недополученной прибыли, а области 2 и 3 - убытки вследствие перепроизводства той продукции, спрос на которую стабилизировался или начал снижаться.

В целях более детального технодинамического анализа рыночной конъюнктуры функции спроса и предложения целесообразно разбить на большее число зон, где индексы 1-9 адресованы к общим функциям и обозначают соответственно:

1 - зона интенсивного роста;

2 - зона равномерного роста;

3 - зона замедленного роста;

4,5,6 - зона максимального постоянного уровня;

7 - зона ускоренного снижения;

8 - зона равномерного снижения;

9 - зона замедленного снижения.

Каждая из вышеперечисленных зон характеризуется наличием конкретных управляющих воздействий по максимальной синхронизации обеих функций. Большинство предлагаемых мероприятий для характерных ситуаций в режиме дефицита или перепроизводства продукции сориентировано на сближение тех или иных зон функции П = 2 (t) с соответствующими зонами функции С = 1 (t). Вместе с тем есть возможность за счет использования активной рекламы добиться аналогичного сближения функции С = 1 (t) и П = 2 (t) . Очевидно, это совместное сближение в наибольшей степени обеспечит минимизацию убытков

X1 и X2. В результате конкретизации характерных зон функции С = 1 (t) и П = 2 (t) возможно построение матриц смежности, применительно к векторам управляющих воздействий (табл. 4 и 5).

Матрица А смежности (управляющих воздействий) по типу «П-С»,

для четвертого случая десинхронизации функции С и П.

Матрица А - ПiCi (i =1,8) .

Табл. 4.

	П1	П2	ПЗ	П4	П5	П6	П7	П8	П9
С1	1	1	0	0	0	0	0	0	0
С2	1	1	1	0	0	0	0	0	0
СЗ	1	1	1	1	0	0	0	0	0
С4	1	1	1	1	1	1	0	0	0
С5	1	1	1	1	1	1	0	0	0
С6	1	1	1	1	1	1	0	0	0
С7	0	0	0	0	1	1	1	0	0
С8	0	0	0	0	0	0	0	1	0
С9				0	0	0	0	0	0

Матрица (Б) смежности (управляющих воздействий) по типу «С-П» для четвертого случая десинхронизации С и П.

Матрица Б - CiПi (i = 1,8 ). Табл. 5.

	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7	П8	П9
Cl	1	1	1	О	0	0	0	0	0
С2	1	1	1	1	1	0	0	0	0
СЗ	1	1	1	1	0	0	0	0	0
С4	0	О	О	1	1	1	1	1	1
С5	о	О	О	1	1	1	1	1	1
С6	о	О	О	1	1	1	1	1	1
С7	о	О	О	1	1	1	1	1	1
С8	о	О	О	1	1	1	1	1	1
С9	о	О	О	1	1	1	1	1	1

В связи с целесообразностью совместного использования двух групп управляющих воздействий обоих типов «П - С» (матрица А) и «С - П» (матрица Б) для каждого конкретного соотношения исследуемых функций С и П необходимо формировать две матрицы смежности, в которых индекс «I» в каждой ячейке матрицы обозначает наличие каких-либо конкретных управляющих воздействий, а индекс «О» - их отсутствие.

Сопоставление матриц смежности А и Б показывает, что только на начальном этапе жизненного цикла изделий наблюдается частичное совпадение наличия управляющих воздействий; в остальных зонах выявлено полное несовпадение факторов наличия управляющих воздействий в соответствующих ячейках матриц А и Б.

Отмеченный эффект может быть объяснен тем, что в матрице А рассматриваются все возможные варианты направленных воздействий на инерционность отраслей, производственных комплексов и отдельных предприятий при фиксированном характере функции С = 1 (t) а в матрице Б в закодированной форме представлена прямо противоположная задача исправления организационно-производственных недостатков путем направленного воздействия (главным образом, за счет активной рекламы) на интенсивность изменения функции С = 1 (t) при фиксированном значении функции П = 2 (t)

На основе этих парных матриц смежности составляются парные таблицы соответствий типа «ПiСi» и «СiПi» , где i = 1-9 (рис.8).

Перед составлением указанных таблиц необходимо для каждой значащей ячейки (для каждого значащего парного соответствия «ПiСi» и «СiПi» ) матриц смежности А и Б или же для их совокупности определить состав конструкторских, материаловедческих, технологических, эксплуатационных и организационно-экономических мероприятий (или их сочетаний), с помощью которых в каждом конкретном случае можно минимизировать области X1 и Х2 наилучшим способом.

Парные соответствия П1C1 и П2 C1 включают в себя комплекс различных мероприятий, объединяемых задачей возможно более интенсивного роста программы выпуска новой продукции. Для решения этой задачи необходимо повышение производительности труда за счет внедрения новых малоотходных технологических процессов и новых организационных форм производства. Кроме того, необходимо использовать заготовительные процессы с максимальным коэффициентом использования материала, а также, с более высоким уровнем объемного формообразования заготовок.

Парные соответствия П1C2, П2С2 и П3С2, по существу, имеют то же наполнение, что и П1C1 и П2С1, однако, здесь надо учесть, что соответствие П3С2 характеризуется замедлением роста функции П = 2 (t) при продолжающемся равномерном росте функции С = 1 (t). В связи с этим парное соответствие П3С2 в отличие от рассмотренных выше должно включать в себя мероприятия, обеспечивающие замедление темпа роста программы выпускаемой продукции. Здесь необходимо разумное ограничение ресурсов, приводящее к управляемому снижению материально-вещественных потоков.

В третьей строке (Сз) парные соответствия П1C3 и П2С3 имеют то же наполнение, что и в строках C1 и С2, однако, соответствие П3С3 в отличие от П3С2 реализуется с меньшими сложностями в отношении поиска мероприятий по направленному замедлению объемов выпускаемой продукции, так как в ячейке П3С3 обе исследуемые функции характеризуются замедленным ростом. Иначе говоря, для соответствия П3С3 значимость мер по направленному снижению темпа выпуска меньше, чем для соответствия П3С2 .

Отличием парного соответствия П4С3 от П3С3 является необходимость максимально интенсивного применения комплекса мероприятий по направленному торможению темпа роста выпускаемой продукции. Невыполнение данного условия неминуемо влечет за собой увеличение объема перепроизводства (увеличение площади Х2). Если величина t достаточна мала и находится на уровне одного или нескольких процентов от жизненного цикла изделия, то, очевидно, имеется возможность объединенного анализа содержания ячеек матрицы A: П1C4 – П5С4, П1С5 - П5С5 и П1С6 - П5С6.

В том случае, когда данные условия не выполняются и величина t составляет десять и более процентов от жизненного цикла изделия, необходим раздельный анализ наполнения указанной совокупности парных соответствий.

Для большого уровня t соответствия П1С4, П2С4 и П3С4 представляют собой комплекс мероприятий, полностью повторяющих аналогичные соответствия в строках C1, С2, и С3. Содержание мероприятий в ячейках матрицы А, П4С4 и П4С3, также идентично, но необходимо иметь в виду, что здесь в отличие от вышеперечисленных соответствий ставится задача минимизации области Х2.

Вышеизложенные мероприятия по направленной синхронизации функций спроса и предложения необходимо учитывать при формировании плана производства и сбыта продукции. Производитель не должен забывать и о том что, по мере совершенствования маркетинга в России, упаковка и маркировка станут наиболее важными аспектами планирования производства. Поэтому разработка этикеток, торговых марок и упаковки требует привлечения высококвалифицированного персонала, включающего психологов, социологов, экспертов в области средств массовой информации и других специалистов. Чем больше вариантов выбора товаров, доступных покупателю, тем более привередливым он становится. Иногда упаковка товара или то, как напечатана этикетка, оказывает решающее воздействие на выбор покупателя. Структура сбыта отражает состав и специфическую комбинацию тех видов деятельности, которые необходимы для успешной деятельности организации. Структура сбыта будет определяться менеджером в зависимости от потребностей рынка, имеющихся в наличии ресурсов и характера товара. Управляющему никогда точно не известно, как построить структуру сбыта. Существует множество переменных, которые он должен учитывать. И каждый раз при поиске путей стимулирования сбыта менеджер встречается с новыми факторами. Дилемма заключается в соотношении стоимости и эффективности. Если бы средства стимулирования полностью выполняли замысел или расчет менеджера, то проблем бы не существовало. Однако порой сложно оценить, какие из мер по стимулированию являются наиболее успешными. Обычно в распоряжении менеджера есть несколько мер по стимулированию, и управляющий должен выделить средства для каждой из этих мер. Однако он никогда не знает, хорошо ли используются его деньги. Если деятельность была успешной – что он сделал правильно? Если неудачной – в чем он промахнулся? К сожалению, управляющий должен жить с этой дилеммой и стараться учиться и совершенствоваться каждый раз, когда он начинает деятельность по стимулированию продаж. Итак, функция маркетинга представляет собой комплекс мероприятий организации по исследованию всех вопросов, связанных с изучением запросов рынка, процессов реализации продукции организации. Сюда входит: изучение потребителя, исследование мотивов его поведения на рынке, работа над продуктом, анализ форм и каналов сбыта продукции, изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции, обзор рекламной деятельности, определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке, поиск своей «ниши» рынка – области производственной или коммерческой деятельности, в которой организация обладает наилучшими возможностями для реализации имеющихся по сравнению с конкурентами преимуществ для увеличения товарооборота.

Функция организации.

Организация - обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей. Основными задачами организации являются:

• создание и сохранение структуры организации и обеспечение ее

деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материалами и

трудовыми ресурсами;

• определение рациональных форм разделения труда;

• распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

• регламентация функций, подфункций, видов работ, операций;

• установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

• подбор и расстановка кадров.

Основной показатель высокой организации управления – ее быстрая реакция на изменения внешней среды, тонкая чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре. Термин «организация» от латинского – придаю стройный вид, устраиваю. Организация, как функция управления, обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях.

Делегирование полномочий

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы определяются ее политикой, правилами, должностными инструкциями. Успешно работающим может быть только тот менеджер, который умеет передать часть своих полномочий сотрудникам, оставляя себе таким образом больше времени для планирования, организации и контроля. Передача так называемой «технической работы» своим сотрудникам позволяет менеджеру больше сконцентрироваться на содержательных аспектах процесса управления.

Факторами, способствующими делегированию полномочий являются:

• способность менеджера добиться взаимопонимания при постановке цели;

• умение обеспечить хорошую подготовку;

• доверие к подчиненным, разрешение им экспериментировать по ходу работы и понимание того, что в процессе работы могут быть допущены ошибки, за которые нельзя наказывать;

• способность менеджера не вмешиваться без нужды в работу подчиненных.

Препятствиями для делегирования полномочий могут служить:

• неспособность четко сформулировать задачи предстоящей деятельности;

• неуверенность в действиях своих подчиненных;

• боязнь, что ошибки подчиненных будут стоить слишком дорого;

• неспособность обучить подчиненных действовать надлежащим образом.

С другой стороны, и подчиненные неохотно принимают делегируемые им полномочия, если они:

• не доверяют своему руководителю;

• боятся сделать ошибку;

• не обладают надлежащими знаниями и умениями;

• не видят надлежащих стимулов к труду.

Для того чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связь ответственности и организационных полномочий. Ответственность означает обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если какое-то лицо принимает ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.

Функция планирования.

Планирование, как функция управления, представляет собой процесс определения целей организации, а также наиболее эффективные методы и средства их достижения. В процессе планирования определяются задачи, которые нужно решать для наиболее эффективного функционирования организации, ориентированной на потребителя. Обоснованно составленный план является мотивированным стимулом труда коллектива, создает уверенность в сопричастности к достижению целей у большинства работников. Планирование в современной организации осуществляется поэтапно: определяется рыночный спрос на продукцию, т.е. включаются механизмы маркетинга, системы прогнозирования спроса и изготовления продукции на основе прогноза; проводится анализ номенклатуры выпускаемых организацией изделий, вносятся необходимые корректировки в номенклатурный план, определяется готовность производства к освоению новых изделий. Таким образом, выполнение функции планирования необходимо для [31] анализа сильных и слабых сторон организации в таких областях, как финансы, производство, маркетинг и пр. Этот анализ нужен для определения реальных возможностей организации; дополнительного изучения факторов внутренней и внешней среды: экономических условий, уровня технологии, социальных и культурных изменений в организации, возможностей положительного или отрицательного влияния внешней среды, а именно: условий конкуренции, законов, политического положения и др. В результате руководство определяет, какие цели следует поставить и что может помешать их достижению. Планирование рассматривается, как способ, с помощью которого обеспечивается объединение усилий всех членов организации для достижения ее главной цели.

Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование, программирование. Прогнозирование – это метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой во взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозирование составляет первую ступень планирования. Оно призвано обеспечить решение следующих задач:

• научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;

• определение динамики экономических явлений;

• составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организаций;

• определение в перспективе конечного состояния системы, ее переходных состояний, а также ее поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования.

Важнейшее условие прогнозирования – моделирование различных ситуаций состояний системы в течение планируемого периода. Задача программирования – третьей подфункции планирования – исходя из реальных условий функционирования системы, определить последовательность действий по ее переводу в новое заданное состояние. Сюда входит разработка алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления. Процесс планирования включает:

• определение главной цели (миссии) организации, т.е. того, ради чего она существует. Такая цель обычно связана со спецификой организации. (Пример: цель банка – кредитование фирм, предприятий);

• формулирование задач деятельности организации. Этот процесс осуществляется на всех уровнях менеджмента при обязательном их согласовании. На верхнем уровне обычно определяются качество и значимость товара, услуг, а на низших определяются конкретные задачи (т.е. выпуска определенного количества продукции за конкретный период времени); составление планов выполнения работ по решению поставленных задач; разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне; регламентация конкретных процедур и правил выполнения планов (под процедурой понимается серия последовательных действий по решению поставленной задачи). Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии организации, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Стратегическое планирование (высшей уровень управления) – это процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях, попытка определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. Однако стратегическое планирование не может дать полной картины будущего, формируемая им картина носит сценарное описание, носящее вероятностный характер. Но даже несовершенное описание будущего лучше, чем его отсутствие. Согласно Питеру Лоранжу: «Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить в достаточной степени нововведения и изменения в организации». Можно выделить основные задачи разработки стратегического плана организации:

• Анализ состояния в котором находится организация в настоящее время.

• Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и к опасностям, выявить соответствующие варианты поведения и обеспечить эффективное приспособление своей стратегии к среде.

• Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

• Выработка стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. здесь определяют промежуточные вехи на пути достижения стратегических целей и задач. Эти планы называют «планами текущей деятельности», они включают в себя те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыта, финансов, производства и т.д. Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних. Они разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие; рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое реагирование на выявленные отклонения.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ включаются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение главной цели организации.

С

Стратегия организации

тратегия организации – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение намеченных организацией конкретных целей. Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Все многообразие стратегий, которые применяют в реальной жизни организации, являются модификациями нескольких базовых или эталонных стратегий. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положении организации внутри отрасли, технологии. Каждый из пяти элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение выпускать тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу базовых или эталонных стратегий составляют те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. Они называются стратегиями концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям организация стремится улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отраслевой направленности. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем, либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются [17,31]: стратегия усиления позиции на рынке (контроль над конкурентами), при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на конкретном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий; стратегия развития рынка, направлена на поиск новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта состоит в решении задачи производства организацией нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Ко второй группе базовых или эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением организации, появлением в ней новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Стремление уменьшить издержки производства, распределения и сбыта продукции и посредством этого добиться увеличения прибыли и отдачи от инвестиций, усилить свои конкурентные позиции – это и определяет выбор организацией данной стратегии. Часто интеграция позволяет организации усилить свой инновационно- производственный потенциал, налаживая взаимодействие интегрированных технологий. Один из важнейших источников повышения эффективности вертикально интегрированных организаций – возможность широкого информационного обмена между подразделениями организации, что позволяет четко координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработка и доставки конечной продукции потребителю.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Эта стратегия может дать организации благоприятные результаты – уменьшается зависимость от поставщиков. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Выбор такой выгоден, когда посреднические услуги расширяются и когда стратегии организации стремятся усилить препятствия для доступа в сферу ее деятельности реальных и потенциальных конкурентов и тем самым укрепить свои рыночные позиции.

Третьей группой базисных или эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в случаях, если организация дальше не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли. Стратегии диверсифицированного роста следуют в тех случаях, когда организация ставит цели: поиска новой сферы приложения капитала, получения средств, превышающих текущие потребности, улучшения использования собственных ресурсов, сокращения налоговых платежей, выхода на мировой рынок; привлечения квалифицированных кадров.

Типами стратегий диверсифицированного роста являются: стратегия концентрической диверсификации, т.е. поиск и использование организацией дополнительных возможностей производства новой продукции, которая с технической или потребительской точки зрения сходна с уже выпускаемой; стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет производства новой продукции. Новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту; стратегия конгломератной диверсификации. В этом случае организация расширяется за счет производства новых видов продукции и услуг, не имеющих ничего общего ни с применяемой технологией, ни с ассортиментом продукции, ни с рынком сбыта. Это одна из сложнейших стратегий развития, зависящая от уровня компетентности имеющегося персонала, наличия необходимых средств.

Четвертой группой базисных или эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данным стратегиям следуют, когда требуется перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности и когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Существуют несколько типов стратегий целенаправленного сокращения бизнеса. Стратегия ликвидации – организация не может дальше вести бизнес. Стратегия «сбора урожая» – предполагает отказ от долгосрочного планирования и рассчитывает максимально возможное получение доходов в краткосрочной перспективе. Следуя данной стратегии стремятся сокращать затраты на закупки, рабочую силу, дороже и быстрее реализовать имеющуюся продукцию, сократить производство. Такая стратегия характерна для бесперспективного бизнеса. Стратегия сокращения – организация закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Такой стратегии придерживаются, когда нужно получить средства для развития более перспективных видов предпринимательства, либо перехода к новым видам. Стратегия сокращения расходов. Здесь основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма. Изменение факторных

стратегий по типам бизнеса приведены в таблице 6.

табл. 6.

Стратегия	Изменяемые факторы
	Продукт	Рынок	Отрасль	Положение организации внутри отрасли	Техноло-гия
Концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развития продукта Интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интергации Диверсифицирован ного роста: концентрической диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломератной диверсификации Целенаправленного сокращения: ликвидации; сбора урожая»; сокращения; сокращения расходов	- - + - - - - + + + - - -	+ + - - - - - - - + - - -	0 0 0 0 0 0 0 0 0 + - - -	- - - - + + + + - 0 - - +	- - - - - - - - + + - - 0

Состояние фактора: неизменное (-), измененное (+), отсутствие фактора (0).

Выбор и оценка принятой стратегии организации.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор,

менеджеры высшего звена должны иметь четкую,

согласованную между собой концепцию организации и ее будущего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Рассмотрим некоторые из них. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации. Успешные организации стремятся к укреплению своего лидирующего положения, максимально используя свои возможности, отыскивая пути развертывания бизнеса в новых перспективных отраслях. Слабые – выбирают стратегии, которые могут нарастить силы. Если таких путей и стратегий не находят, им лучше из этого бизнеса уйти. Миссия и цели организации. Роль и значение миссии и целей рассмотрены в главе 2.Здесь рассмотрим принципиальные моменты взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации. Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным решением при выработке стратегии. В целях отражено то, к чему стремится организация. Интересы и отношения высшего руководства существенно влияют на выбор стратегии развития организации

Например, руководство не хочет пересматривать ранее принятые решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может предпочесть риск, а может, и нет.

Финансовые ресурсы во многом предопределяют выбор стратегии. Выход на новые рынки, разработка нового продукта требуют крупных финансовых затрат. Поэтому организации, имеющие большие финансовые ресурсы, оказываются в лучшем положении. Квалификация персонала. Не обладая информацией о кадровом квалификационном потенциале, руководство не может верно выбрать стратегию организации. Обязательства организации, вытекающие из следования предыдущим стратегиям. Невозможно отказаться от предыдущих обстоятельств в связи с переходом к новым стратегиям. Чтобы избежать негативного влияния старых обязательств, нужно их учитывать при выборе новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды. Возникают случаи, когда организация настолько зависит от поставщиков или покупателей продукции, что не вольна делать выбор самостоятельной стратегии. Внешняя зависимость может быть обусловлена договорным регулированием поведения организации.

Оценка стратегии для ее корректировки проводится путем сравнения результатов работы с целями. Она предполагает ответы на следующие вопросы:

приводит ли стратегия к достижению миссии организации?

соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

гармонирует ли выбранная стратегия с потенциалом и возможностями

организации?

оправдан ли риск, заложенный в стратегии?

При оценке стратегии используются как количественные, так и качественные критерии.

Количественные критерии это - доля рынка; рост объема продаж; уровень затрат и эффективность производства; текучесть кадров; невыходы на работу; дни потерянные из-за забастовок; удовлетворенность работников; чистая прибыль; курс акций; норма дивидендов; доход в расчете на акцию; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам.

К качественным критериям относятся: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубление знания рынка; снижение количества опасностей; использование возможностей.

Функция координации и регулирования.

С функцией планирования тесно связана функция координирования и регулирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов. Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также системы в целом и внешней среды. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. Регулирование это деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранения состояния упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Это та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция мотивации деятельности.

Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации деятельности. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют границы и формы деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение поставленных целей.

При управлении людьми, возникают вопросы: почему люди работают, почему одни выполняют легкую работу, а другие тяжелую, что надо сделать, чтобы люди работали лучше и эффективнее? Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и люди не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный менеджер всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях столь разных сотрудников. Это доказывает важность предварительной информированности работника об актуальности поставленной перед ним задачи, о степени сложности достижения цели и о вознаграждении, которое будет итогом его деятельности. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды и опасения. Чтобы функция мотивации «работала» менеджеру следует знать:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного

воздействия;

• каково соотношение внутренних и внешних движущих сил;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прекрасно сказано о значении мотивации в управлении деятельностью человека в книге И.В. Кнорринга [71]: «Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда. Не пора ли выдвинуть для цивилизованного общества новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. И лишь как следствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов организации. Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и а признании результатов своего труда». К проблемам мотивации деятельности человека мы вернемся в главе 5.

Функция контроля и учета.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, и прежде чем они повредят достижению целей, а в конечном итоге осуществлению миссии организации. Функцию контроля руководители начинают осуществлять с того момента, когда они создали организацию, определили цели и задачи. С помощью контроля руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределенности. Множество обстоятельств препятствует тому, чтобы задуманное реализовалось по намеченному пути (изменение законов, технологий, условий конкуренции). Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки возможного воздействия на них этих перемен; другой заботой являются люди, выполняющие большинство работ в организации. Менеджеры зачастую далеки от того, чтобы точно прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций, возложение на них дополнительных обязанностей, повышение требований. Контроль позволяет предупредить возникновение кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, сочетаются с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Скажем, организация неверно подсчитала доходы и расходы, неправильно выписала чек – в результате нанесен ущерб деловым партнерам и своей репутации в банковских кругах. Еще более распространенной является ситуация, когда организация как бы не гибнет, а существует, но постоянно дрейфует из одного кризиса в другой. Осуществление контроля поможет организации вовремя выявить свои промахи и исправить их еще до того, как они могут помешать достижению целей организации. Контроль способствует поддержанию успеха. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно помогают достижению ее общей цели, а какие тормозят прогресс. Определяя успехи и неудачи, организация получает возможность вовремя адаптироваться к изменениям внешней среды.

Одной из особенностей контроля является его широта. Всеобъемлемость контроля позволяет избежать многих разочарований, а то и провалов в бизнесе. Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект, так как в намеченный для производства продукт еще не вложены большие трудовые затраты и его суммарная стоимость еще находится на низшем уровне. Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным. В книге В.И.Кнорринга [71] сказано: «Контроль, если говорить о его психологических аспектах, не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работника, фактором мотивации его трудовой деятельности. И наконец, контроль должен быть экономически целесообразным. Наука и искусство управления должны обеспечивать целенаправленное воздействие на управляемый объект для достижения поставленных целей и обязаны учитывать логические причинно-следственные связи между элементами системы, высокую сложность, динамичность системы и уметь определить тот центральный параметр, воздействуя на который можно влиять на контролируемый процесс». Не будет преувеличением утверждать, что деятельность любой управляемой системы просто невозможна, если не будет организован строгий учет. (На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета). Учет должен выполняться по всем подразделениям организации и отражать динамику учетных показателей, что позволит применить инструмент анализа тенденций развития производства.

По времени осуществления различаются три основных вида контроля: Предварительный контроль – до начала работ. Он проводится до и во время определения целей и задач деятельности, планирования операций по решению управленческих задач. При этом виде контроля анализируются ресурсы организации. Текущий или оперативный контроль – осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов, чтобы не допустить ошибок в деятельности организации. Условиями для успешного текущего контроля являются: непосредственное подчинение органа контроля руководству организации; административная независимость контрольной службы от проверяемых служб; контрольная информация должна поступать в орган контроля, минуя промежуточные звенья. Заключительный контроль – выявляет результаты выполнения задачи, дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации.

Конкретные функции менеджмента.

Помимо общих функций менеджмента, исследованных выше, существует целый ряд конкретных, предметных функций управления. Конкретные функции — это функции менеджмента, которые определяются по их принадлежности к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции можно также классифицировать по направленности на определенные факторы производства или по содержанию задач управления. При этом придерживаются следующего типового состава функций менеджмента, которые сгруппированы по определенным признакам объекта управления. По признаку воздействия на все сферы деятельности организации в целом: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование, организация работы по стандартизации, учет и отчетность экономический анализ. По признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса: управление технической подготовкой производства, организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего), управление технологическими процессами, оперативное управление производством, организация метрологического обеспечения, технической контроль и испытания. По признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом, управление организацией труда и заработной платы, организация творческой деятельности трудового коллектива, материально-техническое снабжение, капитальное строительство, организация финансовой деятельности. В литературе приводятся и другие способы классификации конкретных функций. Конкретные функции могут подразделяться на подфункции, которые носят название специальных функций, представляющих собой комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.