3.4.Организационные структуры на уровне

«человек - организация».

Корпоративная структура

Корпорация (не как субъект права – юридическое лицо) рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Важной особенностью корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке. Важным условием и способом существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и его обострение. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти. Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. В корпоративной организации создаются условия, в которых работники организации не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня». В корпоративных структурах доминирует деятельность организации, приветствуется послушание ей и исполнительность.

И

Индивидуалистская

организация

ндивидуалистская организация - это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, добровольное. Вместо властной иерархии - принцип учета интересов всех членов, создаются условия для наиболее полного использования всех возможностей человека. Субъектом интереса в организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется работа. У организации не может быть целей, отличных от целей ее членов, конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Для организации в условиях развитого рыночного хозяйства важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. Это определят конкурентоспособность организации.

3.5. Процесс проектирования организационной структуры.

Состоит из трех стадий: анализа, проектирования оргструктур управления и оценки их эффективности. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявленным к организации. То есть определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и каких решений принимается на нижнем уровне; каковы их последствия; какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления);

• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними; распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры тех или иных звеньев, изменение характера межфирменных связей; создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

• функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции. Привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• аналогий - использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

• экспертный - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

• структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

• организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах построения. Ими являются:

Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

Перспективность выражается в том, что в управленческой системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.

Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т.п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирять противоречия, использовать разумные компромиссы.

Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб.

Индивидуализация. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные.

Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей оргструктуры.

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Эффективность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования: целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом, к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Степень совершенства оргструктуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

коэффициент звенности:

Кзв = Пзв. ф. \ Цзв.о

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к=Ппр.ф/П

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ=Рп/Зу

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.)

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления (Эу) выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления (ЭКу) к эффективности производства (Эп). Экономичность управления (ЭКу) исчисляется делением затрат на управление (Ау) на совокупную стоимость основных и оборотных фондов (Д) и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Для определения эффективности управления лучшим является интегрированный показатель Кэ.ф.у:

Кэ.ф.у. = 1 - (Qу \ Lч.п.) : (Fт\ Ео.ф)

где, Кэ.ф.у._. – коэффициент эффективности управления

Qу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

Lч.п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

Fт – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего );

Еоф – фондоотдача.

Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в таблицу (табл.3)

Табл.3

Наименование работ по проектирование оргструктур	К о л и ч е с т в о м е р о п р и я т и й	Результаты (показатели)
		З а т р а т ы н а в ы п о л - н е н и е м е р о п р и я т и й, тыс. р у б.	П р и р о с т п р и б ы л и о т в н е д р е н и я м е р о п р и - я т и й, тыс . р у б .	О т н о с и т е л ь н о е с о – к р а щ е н и е ч и с л е н н о с т и п е р с о н а л а	Р о с т п р о и з в о д и - т е л ь н о с т и
1.Совершенствование оргструктуры и форм управления: сокращение звенности; укрупнение организации; изменение состава структурных подразделений; разделение и кооперация труда; прочие направления
2. Совершенствование технического и информационного обеспечения
3.Совершенствование методов управления
4. Изменение функций управления и т.д.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений ее совершенствования, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

4. Эффективность менеджмента организации.