3.3.Организационные структуры на уровне

«подразделение - подразделение».

Н

Функциональная структура управления

аиболее часто используется функциональная («классическая») структура. Этот вид структуры – результат разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, выполняет конкретную функцию. При этом выполнение непосредственной задачи отдела осуществляется с учетом цели всей организации.

Преимущества функциональной структуры управления проявляются в стимулировании деловой и профессиональной специализации служащих, их хорошей адаптации в этой системе, в снижении расходов материальных ресурсов.

Недостатками функциональной структуры является то, что функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели организации и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач. Такая расстановка приоритетов может привести к конфликтам между отделами. В большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, это снижает их эффективность. Ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации. Такой структуре присуща узкая специализациия менеджеров среднего звена и возникают сложности с подготовкой менеджеров высшего уровня.

Дивизиональная организационная структура.

Чтобы справится с проблемами, обусловленными размером организации, изменениями во внешней среды, в области новых технологий была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организаций на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовая), группам покупателей (ориентированная на потребителя) и регионам (региональная).

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития организаций. Состоит в том, что увеличивается ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. В продуктовой организационной структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли и кто осуществляет контроль за отгрузками. Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, лучше координировать работу. Существенными недостатками этой структуры являются дублирование одних и тех же видов работ для различных продуктов, противопоставление целей продукта общим организационным.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения группируются вокруг определенных категорий потребителей. Цель – удовлетворение запросов потребителей.

Региональная организационная структура создается при росте организации, распространении ее влияния на обширные территории внутри страны и за рубежом.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю, региону) зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.

Преимущества дивизиональной организационной структуры:

• способствует росту организации; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении организации по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• повышает самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной организационной структуры:

• вероятность дублирования деятельности (при слабых информационных связях между отделами);

• недостаточное общение между специалистами различных отделов; головная организация часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных отделов (они часто действуют самостоятельно), вследствие этого возможны большие убытки;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Таким образом, достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.

Л

Линейные организационные структуры

инейные организационные структуры бывают плоскими, многоуровневыми и линейно-штабными. Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формиру­ется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю органи­зацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими вы­полнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конеч­ный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считает­ся, что все службы в той или иной мере работают на его по­лучение. Линейные структуры представляет собой, таким образом, иерархическую систему руководителей разных уровней, каж­дый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему нижестоящими руководителями, а каждый руководитель нижерасположенного уровня имеет только одно­го непосредственного начальника в лице соответствующего ру­ководителя выше прилегающего уровня.

Преимущества линейных структур:

• четкая система взаимных связей функций и подразделе­ний, ясная система единоначалия — один руководитель со­средоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

• отчетливо выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на пря­мые указания вышестоящих;

• строгое обеспечение согласованности действий исполни­телей.

Недостатки линейных структур:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратеги­ческого планирования;

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственнос­ти при решении проблем, требующих участия нескольких под­разделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситу­ации;

• критерии эффективности и качества работы подразделе­ний и организации в целом — разные;

• тенденция к формали­зации оценки эффективности и качества работы подразделе­ний приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число «этажей управления» между работника­ми, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим реше­ние;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы организа­ции от квалификации, личных и деловых качеств высших уп­равленцев. Недостатки линейных структур вытекают в основном из принципа единоличного принятия руководителем управлен­ческих решений, так как для принятия качественных и эф­фективных решений от него требуется всесторонняя компе­тенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевеши­вают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с со­временной философией качества и эффективности управле­ния.

Линейная плоская структура имеет мало (2 - 3) уровней подчинения, большое число работников, подчиняющихся одному руководителю.

Линейная многоуровневая структура характерна небольшим числом сотрудников, подчиняющихся одному руководителю. Структура сложна по форме (до 7 уровней управления).

Линейно -штабная организационная структура. Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация является небольшой, с ростом организации у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть советники, референты, юридические службы и т.д. Из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации возникает необходимость в данных специалистах. Таким образом, линейное руководство организации дополняется штабным. Штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов, но эти службы специалистов в значительной степени воздействуют на всю производственную и управленческую систему организации. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями сложны. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами, линейные вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегичес­ких вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей, при наделении штабных подразделений правами функци­онального руководства — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления;

• возможность привлечения внешних консультантов и экс­пертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в ослабленном виде, кроме того, недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления.

Линейно- штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным (адаптивным).

Э

Проектная (программно- целевая) структура управления.

то временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она базируется внутри функционального подразделения. Основным принципом построения проектной структуры яв­ляется концепция проекта, под которым понимается лю­бое целенаправленное изменение в системе, например, освое­ние и производство нового изделия, внедрение новых техноло­гий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каж­дый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под любой проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Всякий проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и органи­зацию работ, координацию действий исполнителей. После вы­полнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольня­ются (если они работали на контрактной основе). Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела. Многие организации создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п., то есть на инновациях. В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает: специальный, созданный для данной цели. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизион­ной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в организации;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняе­мых проектов. Возможности воплощения принципов современ­ной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура управления

Развитием проектных (программно-целевых) структур является получившая широкое распространение матричная структура. Матричные структуры появились в 50-60–х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они создаются путем совмещения структур двух видов: функциональной и проектной. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту – prodauct manager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты. Необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект. В книге Gray and Starke. Organisational Behavior, Ohio, Copyright, 1984 [45] справедливо сказано: «У менеджеров в матричных организациях тяжелая жизнь. Хотя они отвечают за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми, работающими в командах». Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с функциональной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках проектной (программно-целевой) структуры организуется управление программами (проектами, темами). Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки

(табл.2). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудило многие организации пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур. Исследования практики западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

• разрабатываемый проект должен быть уникальным;

• работа над ним не должна носить рутинный характер;

• частая смена ассортимента или технологии;

• работа над проектом должна вестись ограниченное время. Как только

продукт поступает в серийное производство, он передается уже в

обычные функциональные отделы;

• решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей

членов группы.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных организационных структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства

Табл.2

Преимущества

Недостатки

Возможность организации быстрее реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям; Повышение творческой активности административно-управленческого персонала путем формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; Рациональное использование кадров путем специализации различных видов трудовой деятельности; Децентрализация управления и усиление демократических принципов руководства для повышения мотивации; Ужесточение контроля за отдельными задачами проекта; Делегирование определенной части полномочий для сокращения нагрузки на руководителей высшего уровня; Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов; Эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов.

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов и распределением времени на выполнение заданий; Наличие духа нездорового соперничества между руководителями программ; Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

.

Д

Многомерные структуры

альнейшее совершенствование организационные структуры управления получили в 70-е годы в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Р.Акофф в своей книге [3], так определяет сущность многомерных организаций: «Каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано как и компания в целом. Многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации». Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее. Р.Акофф выделил основные преимущества многомерной структуры управления:

• максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;

• четко фиксируемая мера эффективности – получаемая прибыль;

• автономность реорганизации отдельных подразделений.

Венчурные структуры

Современными модификациями программно-целевых структур управления являются венчурные структуры. Крупные организации интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Английское слово «венчур» означает «рискованное дело», «рискованное предприятие». Обычно рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг. Венчуры относятся к малому бизнесу. Их характерными особенностями являются:

• мобильное реагирование на быстро меняющиеся условия рынка;

• разработка и доведение продукта до выпуска в венчурной организации

происходит быстрее, чем в функциональных отделах больших организаций.

Это объясняется собранностью и направленностью деятельности ее коллектива. Как правило разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт. Венчурная организация, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы. Черты менеджера: азартность в риске, азартность в «борьбе с конкурентами». Венчурные структуры в крупных организациях имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности, степени формализации и самостоятельности деятельности.

Сетевые организации

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа – конкуренцию и кооперацию. Данная форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания организаций, прежде всего малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. В учебном пособии Б.З. Мильнера [95] сказано: «В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации». Переход к сетевой структуре происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. Происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, представительские функции. Примером сетевых организаций являются финансово-промышленные группы, деятельность которых подчиняется рыночным законам. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая - –разработки, третья становится дистрибьютером. Сетевые структуры могут быть внутренними, стабильными, динамичными. Внутренние структуры состоят из головной холдинговой компании, обладающей контрольными пакетами акций дочерних организаций. Последние продают часть своей продукции внутри объединения, причем часто по договорным ценам ниже рыночных, а другую часть на открытом рынке. В стабильных сетевых структурах часть работ организация передает посредникам, чтобы обеспечить гибкость собственному производству и сбыту. Примером такой организации является автомобильная компания БМВ. Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная организация направляет в дело капитал, принадлежащий другим организациям. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро находить необходимые ресурсы, реагировать на изменения.

Организация конгломератного типа

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации [93]. Так, в одном отделении организации может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная. Руководство высшего звена отвечает за стратегическое планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной организации в вопросах финансов. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших (некоторые крупные конгломераты - «Пепсико», «Сирс Робак» развивались в основном за счет поглощений и слияний).