Выбор стратегии влияния

Влияние на других

Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. С этой точки зрения лидеры – это те люди, которые «совершают правильные действия», чтобы достичь цели. В противоположность им менеджеры – это люди, которые для достижения целей «совершают действия правильно». За лидерами люди следуют, а менеджеры направляют людей, лидерами становятся, а менеджеров назначают. Лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти чаще всего построенном не на логике, высоком служебном статусе, а на харизме (милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентации, на понимании потребностей и приоритетов коллектива, волевой и эмоциональной устойчивости. Лидер должен управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего. Главные качества лидера – гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив. Лицо, объединяющее эти качества, может максимально реализовать имеющуюся у него власть. Лидерство, чтобы наглядно проявиться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Лучший менеджер – лидер. Лидерство всегда предполагает использование власти или способности оказывать влияние на других. Власть – это двусторонние отношения между лидером и подчиненным и между лидером и его начальником. Результаты исследований показывают, что «лидерская» власть – вещь ситуационная. Лидеры используют по разному имеющиеся формы власти в зависимости от ситуации.

Конфликты в организации. Управление конфликтами.

Р

Общие положения.

аботающие в организациях люди различны между собой и, соответственно, по разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Нередко эта разница восприятий порождает между людьми конфликты. Есть несколько определений понятия «конфликт», оттеняющих его разные особенности. Конфликт – это ситуация, в которой два или более человека демонстрируют разногласия в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними [93]. Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое (M. Mescon, М. Albert, F. Khedouri) [93]. Конфликт – одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей (И. Ладанов) [81]. Конфликт (от лат. Сonflictus - столкновение) – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт – когда двое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться их в ущерб или за счет другого [71]. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Развитие конфликта происходит по такой схеме:

Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт. Роль менеджера - находиться обычно в центре любого конфликта в организации и стремиться разрешить его всеми доступными ему средствами. Подсчитано, что в среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать, какими они бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить. Точка зрения современного менеджмента заключается в том, что даже в организациях с действенным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт чаще всего не имеет положительного характера. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на собрании АО спорит только потому, что не спорить в силу своего характера просто не может, вероятно способен как-то повлиять на восприимчивость группы принимать оптимальные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях именно конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения работника, дает дополнительную информацию, высвечивает большее число альтернативных решений, да и наличие самих проблем. Это делает процесс группового принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Сама дискуссия способна привести к более результативному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и помогать совершенствовать организацию, или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности работника (подробнее о последствиях функциональных и дисфункциональных конфликтов см. стр. 87,88). Анализ причин, порождающих конфликтные ситуации, позволяет выделить три типа к

Типы конфликтов

онфликтов и конфликтных личностей.

Первый тип конфликтов - конфликты целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй тип – конфликты, вызванные расхождением сторон во взглядах, идеях и мыслях по сути решаемых проблем. Третий тип – чувственные конфликты. Проявляется в ситуации, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Ф.Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих работах предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако на практике это осуществить не удалось. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают не только тогда, когда конфликт очень силен – что понятно, но и когда он очень мал. Если конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным. Тревоги, побуждающей участников провести необходимые изменения, не возникает. Однако остается напряжение и оно не может не снижать эффективность общей работы. Конфликт, достигающий большого накала, сопровождается как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к ослаблению моральных тормозов, разбивает сплоченность, разрушает коммуникационные связи. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорится, распадаться на глазах. Конструктивная (положительная) сторона конфликта ярче проявляется, когда в его сути достаточно аргументов для мотивации людей. Пример: различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками, маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личностей самих его участников. Новосибирские ученые Ф.Бородкин и Н.Коряк [18] выделяют шесть типов « конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:

• демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

• ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

• неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

• сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью и мелочностью;

• установочно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

• бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

Уровни

конфликта

в организации.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым конфликт между личностями. Источниками конфликта служат: дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.п. Способами разрешения конфликтов бывают: сила, власть, убеждение, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт. Является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда человек выбирает и пытается одновременно достигнуть взаимоисключающих целей. Пример: руководитель производственного подразделения дал указание наращивать объемы выпуска продукции, а руководитель по качеству настаивает на повышении ее качества путем замедления производственного процесса. Одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов.

Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда человек признает несостоятельность своих мыслей, ценностей или поведения в целом. Индивидуум чувствует себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем изменения своих мыслей, поведения или через получение большего количества информации о проблеме, породившей эту несостоятельность

Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более человек, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг другу с точки зрения целей, ценностей или поведения. Люди, вступившие в межличностный конфликт, имеют следующие возможные пути выхода из него:

• Уход от конфликта. Связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Использование этого пути может означать решение менеджера дать конфликту возможность развиваться. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность.

• Разрешение конфликта силой. Характеризуется заинтересованностью менеджера в устранении конфликта. Но без учета позиций другой стороны. Такой путь может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о менеджере.

• Сотрудничество. Отличается сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. Менеджеры, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие, если им правильно управлять, ведущее к творческому решению. Они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точки зрения оппонентов одинаково ценны и никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

• Компромисс. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон.

Внутригрупповой конфликт. Это столкновение между членами группы, влияющие на результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы порождают причины и подсказывают пути разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смены руководства, появления неформального лидера и т.п.

Межгрупповой конфликт. Такой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Противостояние может иметь основы: профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство), эмоциональную («лентяи» и «трудяги»).

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. На этой основе происходят столкновения между людьми, затрудняется общение. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители нередко намеренно идут на такой способ реализации предложений специалистов, чтобы вся, может быть, и неплохая затея оканчивалась провалом. И все это лишь для того, чтобы поставить специалистов как говорят, «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться тем, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения. И стараются сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Внутриорганизационный конфликт. Чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом и как формально распределена власть в организации. Выделяются следующие разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

• Вертикальный - это конфликт между уровнями управления в организации. Его разрешение связано с теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

• Горизонтальный. Чаще всего выступает как конфликт целей. Совершенствование горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

• Линейно-функциональный носит чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп.

• Ролевой возникает тогда, когда человек, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Причины конфликта.

Очень важно определить основания конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию причин действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Рассмотрим перечень причин возникновения конфликта, предложенный специалистом в области управления персоналом Р.Л. Кричевским [75]. Весьма условно он может быть представлен в виде трех основных групп: причин, порожденных трудовым процессом; причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; причин, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Нельзя игнорировать также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в стране.

I. Остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом.

Для многих трудовых коллективов они являются главными источниками возникновения конфликтных ситуаций. Н. В. Гришина [43], изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины:

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности - получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть:

• непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

• перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

• невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности: достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

• опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

• нерешаемость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

• функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений «руководство-подчинение» когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями. Последняя причина обусловлена главным образом плохой регламентацией во многих учреждениях должностных обязанностей работников. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает.

II. Другая группа причин межличностного конфликта- причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Казалось бы довольно локальный фактор «симпатия-антипатия», касающийся всего двух или нескольких человек может отражаться на психологическом климате всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые перемещения в организациях основаны именно на этом принципе. А несправедливость в должностных назначениях, субъективность руководителей, как правило, провоцирует обострение межличностных отношений.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенным:

• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана проявлением противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.);

• плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерение, состояние друг друга, не считаются с потребностями каждого).

Р.Л.Кричевский [75] выделяет еще одну причину конфликта, относящуюся к разряду психологических. Речь идет вот о чем. В экологической психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу «обживают» определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимающий часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, без энтузиазма относится к вторжению «чужака» в это пространство.

III. И наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, завышенный уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта этим перечнем не исчерпывается.

Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным Н.В.Гришиной [43]для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с ее личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

С изменением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).

Следует подчеркнуть еще один важный момент. Мы нередко усматриваем конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел. На эту человеческую особенность обратила внимание Л.А.Петровская [104]. В разработанной ею схеме анализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть понят адекватно, неадекватно, или ложно.

К

Разрешение

конфликта

настоящему времени специалистами разработано немало

всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия (роль) посредника, которым может быть и руководитель. В методике анализа поведения людей в конфликтной ситуации заложены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем развитие в работе Е.Мелибруды [90]. Суть этой модели состоит в следующем.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от адекватности восприятия конфликта, открытости и эффективности общения, от создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества и определения существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко. В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающейся в предвзятости оценки другого. В оппоненте, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды, «Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается» [90].

Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и плодотворность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная откровенность способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко прямое и порой нелициприятное выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем каким бы острым по форме ни было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, «хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт, каких реакций я жду со стороны другого, что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю, на какие последствия я надеюсь, если будет достигнуто соглашение» [15].

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение сути проблемы. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. А.В.Аграшенков выделяет пять основных линий поведения конфликтующих сторон.

Приспособление – стремление сгладить противоречия путем изменения своей позиции. Это эффективно в случаях, если есть желание разрешить конфликт любой ценой; конфликт и его результаты мало затрагивают личные интересы; налицо готовность пойти на односторонние уступки; отстаивание своей позиции может отнять много времени и сил (когда «игра не стоит свеч»).

Компромисс – решение конфликтов путем взаимных уступок. Дает эффект в случаях, когда аргументы конфликтующих сторон достаточно убедительны, объективны и правомерны; необходимо разрешить конфликт путем принятия приемлемого для сторон решения в условиях недостатка времени; стороны готовы разрешить конфликт на основе частичного решения проблемы; путем небольших уступок можно сохранить важные деловые или личные контакты. Достигнутый компромисс не исключает возможности возобновления конфликта в несколько иной форме.

Сотрудничество - попытка совместной выработки решения, учитывающего интересы всех сторон. Оно плодотворно, когда:

• есть возможность (время, желание) глубоко разобраться в причинах, вынуждающих стороны придерживаться своей позиции;

• можно найти в разногласиях элементы, компенсирующие друг друга;

• разрабатываются различные варианты решения;

• ранее удавалось конструктивно разрешать возникающие противоречия;

• стороны готовы обсуждать варианты выхода из конфликтной ситуации. Сотрудничество не гарантирует того, что та или другая сторона будет всегда добросове­стно выполнять взятые на себя обязательства.

Игнорирование - попытка выйти из конфликта, уклоняясь от него. Это опасная стра­тегия. Прибегать к ней можно только в тех случаях, если:

• источник конфликта настолько тривиален, а последствия столь ничтожны, что ими можно пренебречь;

• конфликтующие стороны могут разобраться без стороннего вмешательства;

• есть уверенность в том, что время ослабит напряженность ситуации и все разрешится само собой;

• конфликт никак не влияет на производственные проблемы;

• вовлеченность в конфликт не позволяет решить более важные задачи.

Соперничество, конкуренция - бескомпромиссная борьба за победу любыми средст­вами, упорное отстаивание своей позиции. Наиболее опасная форма решения кон­фликтных ситуаций. Ее использование оправдано, когда:

• есть уверенность в правильности и правомерности своей позиции, и есть средства ее защиты;

• конфликт затрагивает область принципов и убеждений; оппонентом является руководитель, предпочитающий авторитарный стиль управления;

• отказ от занятой позиции чреват невосполнимыми серьезными потерями;

• в случае поражения произойдет потеря авторитета.

Так как коллектив всегда находится в состоянии постоянных изме­нений, то руководитель должен учитывать все процессы, происходящие в организации, и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если коллектив хорошо сплочен, то он может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководите­ля. И напротив, если деятельность коллектива жестко центрирована на своем руководи­теле, то ее члены будут стараться переложить с себя ответственность за выполняе­мую работу на руководителя. Создать организацию, где никогда не было бы конфликтов, - это нереальная мечта боль­шинства руководителей. Возникает вопрос, в какой из организаций будет меньше кон­фликтов? Ответ: там, где сотрудники имеют меньше всего контактов в силу особенностей их деятельности, конфликтов будет меньше. В условиях, где люди часто соприкасаются на деловой основе и по межличностным основаниям, там конфлик­тов всегда бывает больше. Это могут быть межличностные и производственные кон­фликты, связанные с организацией самого процесса, графиками отпусков, раз­личным отношением работников к дисциплинарным и иным требованиям. Отношение руководителя к конфликтам должно быть дифференцированным. Нельзя все конфликты расценивать одинаково и относится к ним шаблонно. Одни конфликты должны ре­шаться немедленно, например, нарушения дисциплины. Другие конфликты требуют ра­циональной оценки и анализа их причин и способа устранения. Но бесполезно затуше­вывать конфликты, так как они могут возникнуть снова с еще большей силой.

В своих воздействиях на подчиненных руководитель должен ориентироваться не на отдельно взятого работника, а на коллектив, являющийся мощнейшим факто­ром воздействия на отдельно взятую личность.

Как уже говорилось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода посредники со стороны. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфликтующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований поэтому вопросу, американские психологи Д.Черткофф и Д.Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо». Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о «сильной личности».

Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей, но отнюдь не противной стороне, как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации). Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно, и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Выбор посредника и определение круга его полномочий - сложная задача,

В книге В. Зигерта «Руководитель без конфликтов» [55], предлагаются рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

• Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

• Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

• Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

• Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах плодотворного функционирования коллектива руководителю лучше не втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, сходу оценивая правоту той или другой стороны. Разумнее всего находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, глубоко заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит авторитет руководителя как хорошего психолога, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Модель конфликта

как процесса

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения соответствующей ситуации в процессе управления [93]. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так, чтобы дальше не усугублять ситуацию. Группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными [12]. Другими словами, иногда люди понимают, что вовлеченность в конфликт стоит дороже мнимых или даже реальных выгод. Их отношение к этой ситуации выражается следующим образом: «на этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому возможности добиться желаемой им цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в том, что «оппонент не прав, а моя точка зрения - правильная». Человек может стараться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью различных средств влияния.

С

Функциональные последствия конфликта

уществует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против воли. Другое состоит в том, что стороны, уладив конфликт будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых новым конфликтом.

Конфликт может также ограничить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей [93]. Через конфликт члены группы могут прорабатывать возможные трудности «установления мира» еще до того, как решение начнет выполняться.

Е

Дисфункциональные последствия конфликта

сли не найти эффективного способа управления конфликтом, могут возникнуть следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей [52].

• Неудовлетворенность, рост текучести кадров и

снижение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе;

• представление о другой стороне как о «враге»;

• оценка своих целей как положительных, а целей другой стороны как

отрицательных;

• свертывание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами;

• усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента т.е. придание большего значения «победе» в

конфликте, чем решению реальной проблемы.

К

Управление конфликтной ситуацией

онфликты присущи любой сфере человеческой деятельности. Они существуют столько времени, сколько живут люди, решая совместно общие проблемы и задачи. Конфликт - категория психологическая, так как предполагает столкновение противоположных мнений, взглядов, позиций, целей двух и более людей. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику урегулирования конфликта.

Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление организационных целей; использование системы вознаграждения [93].

Разъяснение требований

к работе

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в целом. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто предоставляет и кто получает различную информацию; система полномочий и ответственности; а также должны быть, четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации.

Е

Координационные

и интеграционные

механизмы

ще одним методом управления конфликтной ситуацией является применение координационного механизма. Одним из самых распространенных его рычагов является цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если двое или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добивались большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, организация, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом, - сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

У

Общеорганизационные цели

становление организационных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти конкретные цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

В

Вознаграждения

ознаграждения можно использовать как метод

управления конфликтной ситуацией, оказывающий влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение организационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидок и тем самым снижая уровень средней прибыли организации. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом организации. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишив отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итоги заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это сооответствовало желаниям руководства, выполнению главной цели организации.

В работе Blake R., Mouton J., Shepard H. [12] предложены пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов. Это уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

• Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Р.Блейк, Д.Маутон и Х.Шепард один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями».

• Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают проблему, лежащую а основе конфликта.

• Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее данный стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

• Компромисс. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как она сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

• Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.