Стадия I Признание необходимости решения

признание проблемы,

формулирование проблемы,

определение критериев успешного решения

Стадия II Выработка решения

разработка альтернатив,

оценка альтернатив,

выбор альтернатив

Стадия III Выполнение решения

организация выполнения решения,

анализ и контроль выполнения решения,

обратная связь и корректировка,

Первая стадия. Признание необходимости решения. Каждое новое решение в управлении возникает, если действия по предыдущему либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта. Это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и их достижением.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. Возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема указана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как «признать» ее;

• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее полное осмысление;

• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

• нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения.

Второй этап - формулирование проблемы. Проблема может быть определена как возможность, как кризис, или как рутинная ситуация. В первом случае проблему необходимо обнаружить и раскрыть. В иных ситуациях проблемы проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Определение проблемы - это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит?

Факторы, составляющие приоритетность проблемы: последствия проблемы; воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностей руководителя; внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников ее решения); жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем). Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее значимых для организации до наименее важных. Самыми важными становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (выделены дополнительные бюджетные средства);

• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (выход на рынок с новой продукцией позволяет организации улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Этап определения критериев. Данный этап начинается с определения двух типов критериев: Критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться (например, если перечень должностных обязанностей или то, что должен делать работник, не соответствуют его способностям, он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность). Критерий «мы хотим» касается тех целей, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы (работник хочет выполнять обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему будет предложена эта должность). Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества.

Вторая стадия состоит из выработки решения. Ее этапами являются: разработка, оценка и выбор альтернативы. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Методы творческого поиска альтернатив: мозговая атака, выдвижение предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений. Предлагается шесть условий, позволяющих сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация поиска. Формула: результат - это мотивация, помноженная на способность, свидетельствует в пользу данного условия;

• предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко уяснить проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• дать новому созреть. Появление нового - это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления;

• создать условия для озарения;

• опробование идеи другими (в смысле ее соответствия установленным критериям).

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними компромисса, через который данная альтернатива будет сравниваться с установленным стандартом. В ходе оценки выясняется, какая требуется дополнительная информация.

Следующим этапом является выбор альтернативы. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ. Привлечение прошлого опыта - наиболее используемый подход в выборе альтернативы. В определенной степени опыт дает руководителю навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и будит интуицию. Однако голый расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе ситуационен и может не вписываться в сегодняшние условия. Эксперимент заключается в том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет? Однако следует принять во внимание дороговизну экспериментирования. Другой сложностью использования эксперимента является то, что даже после его завершения у менеджера могут оставаться сомнения в правильности выбора.

Считается, что наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследования и анализа. Исследование и анализ - предусматривают разложение проблемы на части и изучение каждой из них в свете количественных и качественных факторов.

Третья стадия - выполнение решения - состоит из организации процесса его реализации, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Чтобы быть выполненным, решение должно быть воспринято теми, кто должен его реализовывать. Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей. При организации выполнения решения менеджер должен избежать конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их так, чтобы наилучшим образом использовать способности работников.

Следующий этап этой стадии - осуществление функции контроля. Полученная информация необходима для проведения корректировки действий.

Заключительный этап в стадии выполнения решения - обратная связь. Лучшей системой обратной связи является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть», т.е. информация из первоисточника. Это также позволяет продемонстрировать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Однако могут возникнуть опасные ситуации, когда менеджер тратит излишне много времени на отслеживание и обратную связь. Использование компьютера облегчает работу менеджеру. Следует учитывать, что компьютер не может исполнить ряд таких функций менеджера, как мотивирование, руководство и личный контакт.

Принятие решения было рассмотрено как рациональный процесс, через который должен пройти менеджер. Но существуют ограничения, препятствующие применению рациональной модели в процессе принятия решения, например, часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены иными заботами, либо проблема хорошо скрыта от них. Бывают ситуации, когда не представляется возможным собрать полное досье по проблеме из-за технических или финансовых ограничений. Иногда нехватка времени вынуждает менеджера принимать не лучшие решения; во многих случаях рассматриваются не все альтернативы или наоборот анализируется бесчисленный набор вариантов.

Власть и влияние

В основе управленческих действий лежит влияние, то есть эмоциональное или рассудочное воздействие, которое один человек оказывает на другого. Мы уже установили, что менеджер - это тот, кто обеспечивает выполнение работы силами других. Об успехах судят по тому, как руководитель побуждает к работе своих подчиненных. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Влиять - значит тоже целенаправленно воздействовать на кого–то. Способность влиять на кого-то в целях изменения поведения последнего называется властью. Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать конфликты.

Определение власти, как организационного процесса подразумевает что власть - это потенциал, что между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если вы работаете по правилам, то у вашего начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть. Никогда не было и не существует реальной абсолютной власти, так как субъекты, имеющие власть, зависят и от людей и от обстоятельств, и объем этой власти определяется степенью этой зависимости. Чем больше кто-то зависит от кого-то, тем больше власти у последнего (пример: вы хотите получить диплом, это требует сдачи экзамена по изучаемому предмету, преподаватель этой дисциплины имеет власть над вами). Власть - это социальное понятие. Власть имеет один человек по отношению к другому, одна группа по отношению к другой и т.п. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Успех и неудачи в применении власти определяются пониманием сущности власти, знанием, как и когда ею лучше пользоваться, а также способностью предвидеть результат воздействия. Власть - это отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения меняющиеся во времени.

Термин «власть» часто используют как синоним понятия «авторитет». Это не совсем верно. Да, авторитет - это власть, но возникшая либо на формальной основе, как данная кому-то, либо принимаемая подчиненным как то, с чем они согласны и считают правильным. В одном случае власть дается сверху, а в другом должна быть получена снизу. Первая власть называется позиционной (должностной), вторая - личной властью. Власть должности делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у лица, иерархически расположенного выше него. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Вывод: не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных т.е. личная власть приходит снизу от подчиненных.

С

Формы власти

в организации

пециалистами разработано много разных подходов к

классификации видов власти. Основа в этом направлении была заложена Дж. Френчем и Б. Рейвеном. Они предлагали выделять пять различных базовых видов власти: принуждение, экспертизу, закон или право принятия решения, пример, вознаграждение. Позже, в 1975 г., Б.Рэйвен и В. Кругланский предложили добавить шестой вид власти – информацию. А в 1979г. П.Херсей и М.Голдсмит обосновали существование седьмого вида власти - связи.

В последние годы принято делить все известные формы власти на две большие группы: первая - это те, которые имеют личностную основу власти, вторые - организационную, или структурно – ситуационную основу власти [31 ] (рис. 6).

Личностная основа власти. В эту группу могут быть включены: власть основанная на знаниях и компетенции, добровольное подчинение, право на власть, власть информации, потребность во власти.

• Под властью, основанной на знаниях и компетенции понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Сила власти определяется уровнем, на котором руководитель показывает свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. В силу данной власти специалисты могут оказывать влияние даже если и не обладают линейными и функциональными полномочиями. У добровольного подчинения одних лиц другим могут быть следующие причины: личная харизма и убежденность.

• Личная харизма (харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиле руководителя) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных, в результате привлекательности для окружающих тех или иных черт руководителя или личности в целом.

• Убежденность считается наиболее прочной формой власти, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

• Право на власть - является личностной формой власти. Это - возможность и способность руководителя влиять на подчиненных с позиции лично занимаемой им должности.

• Власть информации основывается на доступе к нужной и важной информации и способности использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью придают человеку властность.

• Потребность во власти - это желание иметь влияние на других. Такой

источник власти, может проявляться в желании давать настойчивые советы и оказывать помощь, вызывать эмоции у других, укреплять репутацию.

Организационная основа власти

Эта группа состоит из следующих форм власти: принятие решения, вознаграждение принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

• Принятие решения как форма власти человека или группы проявляется в той степени, в какой они могут влиять на конкретное решение в процессе его принятия.

• Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как рычаг власти, так как, делая это, он реализует свою способность влиять на поведение подчиненного через положительную компенсацию.

• Власть вознаграждения - это воспринимаемая способность обеспечивать то, что люди хотели бы иметь. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления самого права на власть.

• Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного через отрицательную компенсацию. Используются различные формы наказания: выговоры, штрафы, понижение в должности, увольнения. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Страх лежит в основе восприятия данного источника власти.

• Власть над ресурсами. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Человек, нуждающийся в их получении, позволяет их обладателю властвовать над собой.

• Власть связей. Строится на способности человека влиять на других через имеющуюся у него связь с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Рис.6.

ВЛАСТЬ

Личностная основа

Организационная основа

• экспертная власть

• власть примера

• право на власть

• власть информации

• потребность во власти

• принятие решения

• вознаграждение

• принуждение

• власть над ресурсами

• власть связей

Взаимоотношения между формами