В

Невербальная коммуникация

ажной частью ведения дел является общение. Через него мы узнаем нужды подчиненных, показываем себя, представляем свои результаты. Деловое общение определенно является искусством, в котором существенную роль играет чувство такта и ощущение контакта с партнером. Общаясь, мы слушаем не только словесную информацию, но и смотрим в глаза друг другу, воспринимаем тембр голоса, интонацию, мимику, жесты. Слова передают нам логическую информацию, а мимика, жесты, голос эту информацию дополняют. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. У большинства посланий словесный эффект составляет только 7%. Весь остальной эффект создается невербальной коммуникацией: 37% - тональностью голоса и 55 % - выражением лица. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее сложно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим определяется то, как слова будут интерпретированы.

Невербальное общение не так сильно структурировано, как вербальное. Не существуют общепринятые правила компоновки жестов, мимики, интонации, при помощи которых мы в состоянии однозначно передать свои чувства. Невербальное общение, как правило, спонтанно и непреднамеренно. Его нам подарила природа как продукт многих тысячелетий естественного отбора. Поэтому невербальное общение – очень емко и компактно. Овладевая языком невербального общения, мы приобретаем эффективный и экономичный язык.

Принятие решения.

Деятельность экономической организации в рыночной экономике связана прежде всего с разработкой управленческих решений разного рода и характера и происходит под влиянием комплекса факторов окружающей среды. Принятие решения является самой ответственной процедурой в финансово-хозяйственной деятельности организации. Следовательно, принятие решений представляет собой сознательный выбор действия из числа имеющихся вариантов или альтернатив поведения, сокращающего разрыв между ожидаемым настоящим и будущим организации. Этот процесс соединяет воедино проблемы, цели, альтернативы и решения. Менеджером можно считать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Решения можно подразделять на три типа: запрограммированные, незапрограммированные и компромиссы.

В запрограммированных решениях выбор варианта предопределен одним критерием. (Стоит задача выбрать из трех телевизоров одного класса самый дешевый, вы выбираете путем сравнения цен, т.е. решение заранее запрограммировано). Достоинства запрограммированных решений заключаются в том, что они снижают вероятность ошибок, экономят время всякий раз, как только возникает ситуация для их применения как правило не имеют отрицательных последствий. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях которые являются нестандартными. Здесь заранее невозможно определить последовательность действий. К числу таких решений относятся: установление новых целей организации, улучшение свойств продукции, поиск новых мотивов, стимулирующих работу подчиненных.

В реальной практике принятие оптимального решения часто оказывается менее результативным, чем неоптимального. Пример: концентрация материальных, финансовых и трудовых ресурсов для модернизации одного из цехов может ухудшить работу других цехов, однако если руководство считает, что последующие выгоды важнее текущих потерь, то оно примет это неоптимальное решение. Этот тип решений называется компромиссом.

Формирование решения.

На этапе формирования решения выполняются следующие процедуры:

Определение объективности существования проблемы. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить, есть ли в действительности проблема или она является мнимой. Для этого анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды. Ранжируются проблемы по степени их влияния на конечные результаты работы организации. В управлении производством принимается много различных решений. Они все должны быть взаимосвязаны и ранжированы по степени влияния на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью оценки прошлого опыта в схожей ситуации. Информация об имевших место проблемах и примененных способах их решения хранится в основном в памяти руководителей и специалистов. Документы часто содержат скупые сведения о возникающих трудностях и поиске альтернативных путей их разрешения. Необходимо создать банк типовых управленческих решений, мобилизовать интеллектуальные возможности специалистов, экспертов, привлекаемых для принятия решения, и наконец автоматизировать процессы принятия решений.

Установление причин возникновения проблемной ситуации. Возможно на основе достоверной информации об особенностях функционирования управляемого объекта. Полнота знаний о ситуации позволяет точнее прогнозировать появление проблем в управлении конкретным объектом.

Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Позволяет установить их причинно-следственную зависимость и способствует выработке комплексного решения. (Пример: недостаток ресурсного обеспечения научно-технической деятельности организации влечет ослабление заинтересованности специалистов, занятых технической подготовкой производства).

Определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации. Конкретное управленческое решение принимается на основе анализа специально отобранной для этой цели информации. Оценить полноту и качество информации помогают беседы со специалистами и опросы экспертов. Конечным результатом этой операции является определение базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, а также ранжирование этих проблем и выбор направления их решения на основе предварительной оценки ресурсов.

Определение степени разрешимости проблемы. При решении проблемы руководители стараются получить максимально возможную информацию о состоянии проблемной ситуации. Поэтому, из всей совокупности информации выбирают ключевые параметры, по которым можно судить о развитии проблемной ситуации, а остальную информацию использовать на этапе поиска решения. Оценивая возможность разрешения ситуации, лица, принимающие решения, должны абстрагироваться от сложившихся стереотипов и оценить ситуацию в свете

новых, нестандартных подходов к ее разрешению. При этом должно приниматься

во внимание не естественное стремление найти наилучшее решение, что сделать трудно, а порой и невозможно, а возможность найти достаточно удовлетворительное решение.

Модели принятия решения.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Обмен информацией происходит беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности предполагает, что менеджер в своем желании принять наиболее обоснованное решение зависит от возможностей познания, привычек, предубеждений. Оценочные категории сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность рассматривается как курс действий, который хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. (Пример: часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся).

Политическая модель отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации.

Определение проблемы, поиск альтернатив, сбор данных и оценочные критерии выступают, как средства, используемые для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу.

У

Разновидности решений

правленческие решения можно рассматривать с разных

точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Стратегические определяют основные пути развития организации. Тактические - конкретные способы продвижения по ним. Так решение организации выйти на внешний рынок будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическим. По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. Директивные разрабатываются высшими органами управления по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на низших уровнях. Рекомендательные решения готовятся совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующие, как и директивные, предназначены для низших уровней управления. Ориентирующими можно считать прогнозные решения. По функциональному назначению можно выделить: организационные, координирующие, регулирующие, контролирующие. Примером организационного является решение об учреждении АО, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения выражаются в различного рода правилах, распорядках, нормах и т.п. Координирующие решения имеют оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По способу принятия можно выделить выборочные и систематические решения. Первые касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, вторые – охватывают проблему в целом. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними подразделяются на единоличные и коллективные. По способу принятия коллективные бывают консультативными, совместными, парламентскими. Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса. Парламентское основывается на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, например, о времени начала и окончания рабочего дня и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению. По содержанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами и результатами деятельности организации. Социальные решения принимаются по условиям труда персонала, его оплате, гарантиям.