4 Принцип. Використання успіху

«Щомісячний звіт» міцно ввійшов у ділову практику комерційних організацій і поширився сьогодні практично всюди. Майже завжди на першій сторінці цього звіту зазначені галузі, у яких показники виявилися нижче запланованих, чи галузі, у яких витрати перевищили закладені в бюджет. Головна тема щомісячного звіту – проблеми.

Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми вимагають вжиття термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації необхідно зосередити увагу на можливостях. Для цього потрібно небагато додавати до щомісячного звіту ще однієї «першої сторінки». На новій «першій сторінці» (вона повинна передувати тій, котра присвячена проблемам!) варто представляти результати, що виявилися кращими запланованих, у якому вигляді це поліпшення не виражалося б – у показниках обсягів продаж, доходів, прибутків чи кількості. Цій «сторінці можливостей» необхідно приділяти не менше часу, ніж, звичайно, приділяється «сторінці проблем».

Деякі організації, що свідомо прагнуть стати лідерами змін, виділяють «сторінці можливостей» усю першу половину дня чи навіть цілий день, зате наступний ранок (чи день) цілком присвячується проблемам.

Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх у фундамент наступної діяльності.

5 Принцип. Ініціювання змін

Щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, імовірно, не в тім, що лідер змін має потребу в безупинному відновленні. Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність формує імідж лідера змін. Ця політика змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.

6 Принцип. Вікна можливостей

Для цього потрібно систематичне – кожні півроку чи рік – вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в областях, що можна назвати «вікнами можливостей» (несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).

Ці зміни можуть бути в: потребах виробничого процесу; змінах в структурі галузі та ринку; демографічні зміни; зміни в змісті і сприйнятті; нових галузях знань.

Зміни в кожній з цих галузей ставить перед організацією нові запитання. Чи дає можливість дана зміна впровадити які-небудь інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес? Чи зв’язано воно з можливістю одержати нові ринки і споживачів, нові чи удосконалені технології, нові чи удосконалені канали збуту?

Інноваційна діяльність завжди пов’язана з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що уже відбулося (чи відбувається) – у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, в суспільстві, демографії – ризик далеко не так великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності. Друкер наголошує на три пастки, у які лідер змін досить часто потрапляє:

1. Перша пастка – це інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії. Шанси на успіх досить високі тільки в тієї інновації, що відповідає ключовим реаліям: демографічній ситуації; змінам у розподілі доходу, що є в розпорядженні; глобальній конкуренції; політичній і економічній ситуації, а також змісті, що саме організація і її споживачі вкладають у поняття «ефективність». Але «невідповідні» можливості найчастіше виглядають дуже спокусливо, у першу чергу тому, що здаються абсолютно «новими». І якщо вони закінчуються провалом – найчастіше так воно і буває, – то поглинають надзвичайно багато сил, засобів і часу.

2. Друга пастка: справжнє «нововведення» легко переплутати з «відновленням». Головна відмінність справжнього нововведення в тому, що вона створює нову цінність. Псевдовідновлення створює тільки привід для милування чи радості. Для перевірки новизни, якості проекту замість запитання: «Чи подобається нам це?» повинно звучати таке: «Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?»

3. Третя пастка: дії легко переплутати з рухом. Звичайно, коли товар, послуга чи процес перестають давати результат і настає час для їхньої ліквідації чи радикальної зміни, менеджмент приймається за «реорганізацію». Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна йти за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на запитання «що» і «як».