5. Принципи політики змін.

Після формування довгострокових і тактичних планів керівництво повинне приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом в процесі реалізації є вироблення політики змін.

Політика змін - це загальне керівництво для дій і ухвалення рішень, яке полегшує досягнення цілей змін.

1 Принцип. Політика, що створює майбутнє

Не треба жити вчорашнім днем, тобто повинно відбуватися вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності організації.

Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої самі рідкі і дорогоцінні ресурси, і, у першу чергу, сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих співробітників, причому завжди безрезультатно. Тому що будь-яке нове починання – не говорячи вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучено з непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.

2 Принцип. Організована ліквідація

1 випадок: Керівник змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал розподілу, кожного споживача і форму кінцевого використання. Ціль перевірки – одержати зважену й об’єктивну відповідь на запитання: «Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.ін.), то стали б ми його робити (використовувати, освоювати і т.ін.), з огляду на інформацію, яку маємо зараз?» При одержанні негативної відповіді не варто лякатися і говорити: «Давайте подумаємо ще раз». Варто негайно переходити до запитання: “Що робити?» Підприємство приречене на зміни. (Воно приречено на дії. Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках. Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, чи ринку процесу) характеризується фразою: «кілька років ще напевно протримається», – тому що так говорять тільки про «згасаючий», тобто знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу товар (чи послуга, процес), що завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Згасаючий товар зв’язує по руках і ногах самих здатних і досвідчених фахівців. При цьому «час життя», що залишився старому товару (послузі, чи ринку, процесу), найчастіше перебільшується.

2 випадок: коли товар (послуга) процес потрібно негайно ліквідувати: якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як «все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо» (тобто витрати, зв’язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Для управлінського обліку не існує «ніяких активів, які нічого не варті», існують тільки необоротні витрати – економічний термін, яким позначаються будинки й інші вкладення в основний капітал Активи, що більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це необоротні витрати.

3 випадок (найбільш важливий): коли ліквідація правомірна, наявність старого і «умираючого» товару (послуги, ринку, процесу), заради збереження якого гальмується чи зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку, процесу).

Питання що ліквідувати і як ліквідувати потрібно задавати систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно «відкладатися» тому що з ними ніколи не зв’язується «популярна» політика.

Приклад вдалої організації планової ліквідації (П. Друкер):

В одній дуже великій організації, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг у розвинутих країнах, обговоренню питань ліквідації приділяється перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами.

На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця – регіони, у яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця – організаційні питання надання послуг і т.ін.

Таким чином, протягом року організація цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року в результаті цих нарад пропонується від трьох до п’яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було – чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції – щомісячно повідомляються всьому керівному складу.

3 принцип. Планове організоване удосконалювання («кайзен»).

Усе, що організація робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно удосконалюватися: товари/послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення проводиться відповідно до запланованих річних процентних показників: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.