2. Моделі організаційних змін.

Модель К. Левіна

Курт Левін - немецько-американський соціальний психолог, активно досліджував групову динаміку та психологію розвитку організацій. Модель організаційних змін Левіна - це лише маленька частка його вкладу в розвиток теорії змін. Відповідно до цієї моделі організаційні зміни відбуваються в три етапи: розморожування; проведення зміни; заморожування.

Задача першого етапу - «розморожування» - привести організацію у стан «готовності», вивести працівників зі стану опору змінам та зробити так, щоб вони сами забажали здійснити перший крок до змін в організації. При цьому рекомендуються такі методи розморожування:

Метод «спалювання мостів» – штучне створення кризи. Наприклад, організація відправляє у вільне плавання свій застійний підрозділ, примушуючи його виживати без допомоги материнській компанії.

Командний метод – просто наказати їм ворушитися.

Метод МВО (management by objectives, управління по завданнях) – ставити працівникам мети, але не указувати шляхі їх досягнення.

Метод аргументації – привести холодні, жорсткі факти, які неможливо ігнорувати.

Метод  дестабілізації – виводити людей із зони комфорту. Наприклад, відібрати у підрозділу, що чинить опір змінам, їх «дійну корову», змусити їх шукати нові шляхи

Метод навчання – навчати співробітників приймати зміни. Наприклад, проводити для працівників тренінги «управління змінами».

Метод реорганізації – зміна структури організації для впровадження поведінкових змін. Наприклад, зруйнувати неефективні підрозділи, приєднати тих, хто опирається змінам до підрозділів, що вітають зміни.

Метод «ритуальні похорони» – торжество, щоб відсвяткувати смерть старої структури. Наприклад, при поглинанні однієї компанії інший святкується «смерть» старої компанії з нагородженням і заохоченням кращих її співробітників.

На другому етапі відбувається власне перехід від існуючого стану організації до бажаного, здійснюється процес розвитку нової поведінки, оцінок позицій, тобто безпосередньо процес змін. Це етап, під час якого вивчаються нові ідеї і практика, коли керівництво повинне надавати працівникам допомогу в освоєнні нових способів мислення і дій. Для працівників - це час сум'яття, дезорієнтації, перевантажень і безвиході і водночас - надій, відкриттів, наснаги.

Методи проведення змін (= переходу до змін):

Метод «звари жабу» – впровадження змін по-тихому, маленькими, майже не помітними частинами. У французів існує повір'я, що якщо кинути жабу в кип'яток, вона відразу ж виплигне. Але якщо поволі нагрівати воду разом з жабою, її можна буде зварити. Наприклад, організація вирішила скоротити місця, відведені для відпочинку працівників. Під виглядом ремонту приміщення, офісний простір помалу реорганізується, стіл для переговорів переміщують в кімнату, де раніше пили каву і обідали працівники, в кабінетах з'являється більше робочих столів.

Метод «узяти на слабо» – мотивація працівників тим, щоб кинути їм виклик «а слабо справитися з таким новим завданням?». Наприклад, начальник цеху пропонує робочим побити рекорд організації при виробництві нової продукції по економії матеріалу, але при цьому не дає робочим строгих вказівок, пропонує їм самим знайти шляхи вирішення цієї задачі. Щось подібне до стахановського руху.

Метод навчання і коучинга – покрокове навчання працівників новим методам і правилам роботи. Наприклад, корпоративні тренінги.

Метод «першого кроку» – зробіть перший крок особливо простим і приємним. Наприклад, щоб перевести працівника на роботу в інше місто, йому спочатку пропонують досить часто їздити в це місто у відрядження, не обмежуючи його у витратах на відрядження. В результаті, у нього складається позитивне емоційне сприйняття нового робочого місця (класний готель, чудові ресторани і так далі).

Метод «збагачення посадових обов'язків» – дайте працівникам відчути свою важливість і значущість в процесі змін. Наприклад, менеджерів, від кого в першу чергу залежить проведення реорганізації, включають в спеціальну комісію, наділену рядом повноважень, що перевищують повноваження кожного їх цих працівників.

Метод «сдвинь-замри» – впровадження змін невеликими частинами з проміжною стабілізацією. Наприклад, організація, в якій треба скоротити персонал, проводить скорочення по одному відділу, відстежуючи результати скорочення, виправляючи перекоси перш, ніж узятися за наступний відділ.

Третій етап - «заморожування» - створення нового статусу, нової точки стабільності. «Заморожування» передбачає інтеграцію нових зразків дій в реальну практику, коли вони приймаються не тільки розумом, а й емоціями, вбудовуються в щоденну діяльність працівників. Це самий довгий етап, тому що дуже рідко в цілій організації зміни проводяться організовано і закінчуються водночас. Тому в деяких організаціях керівництво використовує концепцію «непреривних змін» з метою подальшого облегчення процесу разморожування. Методи «заморожування»:

Метод спалювання мостів – зробити так, щоб зворотного шляху не було. Наприклад, організація, яка переходить від виробництва і продажу дорогих товарів на дешеву продукцію, продає дорогий офіс в центрі міста, переїздить разом з складом в передмістя, звільняє високооплачуваних працівників відділу продажів.

Метод потоку фактів – постійно нагадувати працівникам, що зміни відбулися і були успішними.

Метод «золотих наручників» – якщо ви боїтеся, що від вас піде ключовий працівників, запропонуйте йому кредит на покупку квартири або право на отримання акцій компанії, яке він зможе реалізувати, залишившись в компанії протягом року.

Метод  грошової мотивації – запропонуйте працівникам премії за «правильну» поведінку. Наприклад, організації потрібна командна робота фахівців, тому відміняються індивідуальні премії, і вводиться премія для всього відділу або команди.

Метод соціалізації – залучення неформальних лідерів на сторону змін. Наприклад, неформальному лідерові колективу пропонується важливіша посада в рамках нової організаційної структури, і він стає главным захисником нового статус-кво.

Модель управління змінами Л. Грейнера

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів (рис. 4.2).

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію. Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Рис. 4.2 - Модель проведення організаційних змін Грейнера

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Модель управління змінами Дж. Коттер (1995 р.)

Дж. П. Коттер запропонував послідовність етапів організаційних змін, яка включає переконання працівників щодо необхідності змін, створення команди реформаторів, розробку і пропаганду нового бачення перспектив майбутніх ринків і визначення стратегій їх завоювання, забезпечення умов для широкої участі персоналу в перетвореннях. Значну увагу Дж. П. Коттер приділяє отриманню швидких результатів, закріпленню успіхів для поглиблення процесу змін і їх закріпленню в корпоративній культурі. Управління змінами Дж. П. Коттер описує наступними послідовними кроками:

1. Створення відчуття терміновості і необхідності реалізації змін (необхідно вивчити ринки і конкурентів; визначити і обговорити кризу, потенційну кризу і основні можливості компанії).

2. Формування могутньої керівної коаліції (необхідно створити групу, яка володіє достатньою силою для керівництва змінами; надихнути групу працювати єдиною командою).

3. Створення бачення (необхідно створити бачення для того, щоб зміни були направленими; розробити стратегію для реалізації бачення).

4. Передача бачення (необхідно використовувати будь-який спосіб для інформування про нове бачення і стратегію; вчити новому зверненню на прикладах членів керівної коаліції).

5. Надання працівникам можливості діяти згідно баченню (необхідно позбавитися від перешкод, які заважають змінам системи і структури, які серйозно підривають бачення; виділяти працівників, готових ризикувати і активно діяти, а також висувати нетрадиційні ідеї).

6. Планування і досягнення короткострокових перемог (необхідно планувати і створювати поліпшення в роботі; визнавати і винагороджувати працівників, причетних до зміни).

7. Консолідація поліпшень і поглиблення змін (необхідно використовувати довіру, щоб змінювати системи, структури і політики, які не співпадають з баченням; наймати на роботу, просувати і розвивати працівників, здатних здійснювати бачення; підсилювати процес новими проектами, темами і агентами змін).

8. Закріплення нових підходів (необхідно робити наголос на зв'язку між новим зверненням і успіхами організації; розвивати методи, які забезпечують розвиток лідерських якостей і спадкоємність).

Модель управління змінами Дж. Дак

Дж. Д. Дак виділяє поетапне управління організаційними змінами, розглядаючи криву змін, як «карту місцевості», на якій прокладений маршрут і нанесені зведення про звички монстра, який зачаївся відразу поблизу. Подібно до дітей, які втомилися від довгого переходу, організаціям властиво задаватися питанням: «А або далеко нам ще йти?» Тому знання місцевості допомагає не відволікатися від наміченого курсу і оцінювати довжину шляху, пройденого як лідерами перетворень, так і тими, хто рухається за ними». Дж. Дак визначає такі фази процесу організаційних перетворень (рис. 4.3):

- застій - організація пригнічена або надмірно активна;

- підготовка - лідери починають розробляти плани і механізми обміну інформацією;

- реалізація - підключення персоналу на різних рівнях;

- перевірка на міцність - конфлікти, розбіжності, промахи, маленькі успіхи;

- досягнення мети - відмова від продовження програми змін.

Рис. 4.3 - Модель «Крива змін» (2000 р.)

Модель перетворень бізнесу Ф.Ж. Гуїяра і Дж. Н. Келлі (1990 р.)

Концепція Ф. Ж. Гуїяра і Дж. Н. Келлі визначає перетворення бізнесу як організаційну перепроектировку генетичної архітектури корпорації. Автори концепції виділяють чотири необхідні елементи реалізації організаційних змін:

1) рефрейминг - зрушення в уявленні про те, чим організація є зараз і чого може досягти;

2) реструктуризація - як важливий підготовчий етап, який дозволяє компанії досягти такого рівня ефективності, яка забезпечує їй конкурентоспроможність;

3) пожвавлення (ревитализация) - збудження зростання за допомогою встановлення зв'язку організації з навколишнім середовищем;

4) відновлення - процес перетворення організаційної культури.

Згідно концепції створення біокорпорацій Ф. Гуїяра и Д. Келлі, на кожен з чотирьох вищеперелічених елементів перетворення організації доводиться по 3 «хромосоми» (системи), що дозволяє зрештою утворити так званий «біокорпоративний геном»:

- три хромосоми рефрейминга: досягнення мобілізації, виготовлення бачення перспективи, побудова системи показників;

- три хромосоми реструктуризації: побудова економічної моделі, впорядкування фізичної інфраструктури, перепроектировка архітектура робіт;

- три хромосоми пожвавлення (ревіталізації): концентрація на потребах ринку, винахід нового вигляду бізнесу, інформаційні технології, які змінюють правила;

- три хромосоми відновлення: розробка системи винагороди, организація індивідуального навчання, розвиток організації.

Автори концепції створення біокорпорацій відзначають, що «всі разом 12 корпоративних хромосом (систем) представляють інтегроване «програмне забезпечення». Кожна хромосома і відповідна нею система можуть розглядатися незалежно один від одного, але жодна з них не повинна не діяти поза зв'язком з іншими». Крім того, 12 вищеперелічених біокорпоративних систем «постійно випробовуються на адаптивність до змін навколишнього середовища (таким, як поява нових конкурентів або технологій), до зрушень в установках і поглядах клієнтів і регулювальних органів, до сигналів згасання, яке насувається, в їх області».

З погляду Ф. Гуїяра и Д. Келлі, для управління змінами керівникам біокорпорацій досить, озброївшись картою її генома, «з'єднати разом декілька процесів і змінити її системи так, щоб компанія адаптувалася до зміни навколишнього середовища». Наприклад, реструктуризація організації до рівня біокорпорації дійсно може бути здійснена шляхом «з'єднання разом декількох процесів і зміни системи» по карті генома.

Проте, оскільки в рамках даної теорії недостатньо представлена інформаційна складова, то для організацій досить важко навіть на концептуальному рівні визначити підходи до побудови карти генома.

Без розгляду інформаційної складової концепцію побудови біокорпорацій можна використовувати головним чином для розуміння можливостей застосування «біологічної аналогії» до процесів життєдіяльності організацій (зокрема ідей сучасної генної інженерії).