4.3.01. Проєктно-орієнтірованноє управління

4.3.02. Програмно-орієнтоване управління

4.3.03. Портфельний - орієнтоване управління

описують знання, необхідні менеджерам проектів для участі в діяльності організації, що містить ці установки в своїй організаційній моделі. Таблиця 3.1 дає перелік складових по цих трьом напрямам.

Таблиця 3.1 - Елементи компетенцій

Технічні	Поведінські	Контекстуальні
1.01. Успішність управління проектом 1.02. Зацікавлені сторони 1.03. Вімоги і завдання проекту 1.04. Проєктній ризик і можливості 1.05. Якість 1.06. Проєктна організація 1.07. Робота команди 1.08. Дозвіл проблем 1.09. Структури проекту 1.10. Задум і підсумковий продукт проекту 1.11. Час і фази проекту 1.12. Ресурси 1.13. Вітрати і фінанси 1.14. Закупівлі і контракти 1.15. Зміни 1.16. Контроль і звітність 1.17. Інформація і документація 1.18. Комунікація 1.19. Запуск проекту 1.20. Закриття проекту	2.01. Лідерство 2.02.Участь і мотивація 2.03. Самоконтроль 2.04.Упевненість в собі 2.05.Розрядка 2.06.Відвертість 2.07.Творчість 2.08.Орієнтація на результат 2.09.Продуктивність 2.10.Узгодження 2.11.Переговори 2.12.Конфлікти і кризи 2.13.Надійність 2.14.Розуміння цінностей 2.15.Етика	3.01. Проєктно-орієнтірованноє управління 3.02. Програмно-орієнтоване управління 3.03. Портфельний - орієнтоване управління 3.04.Здійснення проектів, програм і портфелів 3.05.Постійна організація 3.06.Підприємницька діяльність 3.07.Системи, продукти і технології 3.08.Управління персоналом 3.09.Здоров'я, безпека, охорона праці і навколишнє середовище 3.10.Фінанси 3.11.Юридичні аспекти

2. Стилі управління змінами з боку керівництва.

2.1 Поведінковий підхід.

Поведінська модель Курта Левіна.

Поведінська модель Р. Блейка-Д. Мутона.

2.2 Ситуативний підхід (модель Ф. Фідлера, П. Херсі/К. Бланшара, Т. Мітчел - Р. Хауса, Врума/Джаго)

Тема 4. Моделі управління змінами

План теми:

1. Моделі змін поведінки людини: модель Д. Бейлстрексі, модель Гровера, модель ситуаційного управління. Порівняльна характеристика моделей.

2. Моделі організаційних змін: модель Левіна; модель технології втручання; модель «дослідження-дії»; модель Л. Грейнера; модель Дж. Коттер; модель Дж. Дак; модель перетворень бізнесу Ф.Ж. Гуїяра і Дж. Н. Келлі.

1. Моделі змін поведінки людини.

Модель Бейлстрексі.

Девід Бейлстрекси (David Jr. Balestracci) - власник компанії Harmony Consulting. Отримав ступінь магістра в області статистики в Університеті шт. Міннесота, член ASQ і голова відділення статистики суспільства. Співатор книги Quality Improvement: Practical Applications for Medical Group Practice.

Модель акцентує увагу на діях фахівця з якості під час змін як проводника змін:

1 аспект. Епідемія вірусу «синдрому жертви» з боку персоналу. Опір змінам виявляється в постійних скаргах працівників, в їх прагненні йти від реальної відповідальності за допомогою фальшивих покаянь, заперечення власної провини, пояснень причин і найчастіше - в пасивному опорі будь-яким змінам.

Для подолання «синдрому жертви» потрібно по-новому визначити поняття відповідальності виконавця. Замість того, щоб просто звітувати за виконану роботу, він повинен прагнути до пошуку істини, визнавати себе автором отриманих, нехай навіть несприятливих, результатів, вчитися на досвіді минулого, а не засуджувати його, робити все від нього залежне для просування вперед, всіляко сприяти розповсюдженню подібного підходу на колективну роботу у складі робочих груп, які повинні повністю володіти обстановкою.

Стикаючись з несприятливими ситуаціями, фахівець з якості повинен бути готовий чітко відповісти на ряд серйозних питань:

Що піддається контролю у виниклих обставинах, а що ні?

Що, як представляється, служить перешкодою на шляху до досягнення потрібного результату? Наскільки реально воно існує?

Чого мені б не хотілося знати про відповідальність у виниклій ситуації?

Чи існують, і якщо так, то які, області сумісної відповідальності, які можуть привести до невдачі в даній ситуації? Що можна зробити в цих обставинах, щоб подібне не трапилося?

Чи не зіткнувся я з людьми і обставинами, в яких потрібний деперсоніфікований підхід, щоб вплинути на них?

Чи не витрачаю я даремно час і сили на те, що не піддається контролю з мого боку або на що я не в силах вплинути?

Чи все я зробив для того, щоб не йти від відповідальності?

Чи все я зробив для того, щоб від відповідальності не йшли інші виконавці?

2 аспект. Mea culpa?

Положення провідника змін, що супроводжується внутрішньою напругою, постійно підштовхує до небезпеки заразитися «синдромом жертви», ознаками якого можуть бути наступні зразки його поведінки:

- ковзання по поверхні виникаючих проблем або прагнення взагалі уникнути їх розгляду;

- відсутність відчуття свободи в ухваленні необхідних рішень;

- перевірка багатьох різних рішень, замість того щоб вибрати одне з них і утілити його в життя;

- постійні гіркі скарги на життя, але небажання діяти;

- нові можливості вважаються дуже складними;

- надії на те, що положення зміниться до кращого само по собі;

- постійне відчуття свого знаходження «між молотом і ковадлом (наковальней)».

На ділі будь-які публічні прояви «синдрому жертви» у провідників змін в організації служать стримуючим чинником для здійснення змін. Люди будуть згодні з його сумнівами, але в теж час можуть втратити пошану до нього, як до провідника змін. Його поведінка стане для них кращим виправданням власного небажання що-небудь змінити.

Тому фахівці з якості повинні уникати публічного «синдрому жертви». Це не означає, що вони не мають права сумніватися і ділитися своїми сумнівами з колегами за закритими дверима, але на людях вони повинні заховати свої сумніви, набрати повні груди повітря і рушити вперед, щоб справитися зі всіма проблемами. Скаржитися на долю можна час від часу, але не можна робити це постійно.

3 аспект. «Система поглядів проводника змін». У періоди змін фахівець з якості повинен володіти системою поглядів, що допомагає йому зберігати рівновагу між власними потребами і потребами організації (табл. 4.1). Нижче приведено три питання, відповідаючи на яких фахівець з якості може правильно оцінити свою роль в організації:

1. Як слід змінити систему навчання персоналу в організації, щоб змінити погляди окремих працівників, організації в цілому і, якщо потрібно, свої власні напрями для отримання необхідних результатів?

2. Яких схем поведінки повинні дотримуватися працівники організації, щоб набути належного досвіду і отримати стимули до вибору таких точок зору, які направять їх дії на досягнення необхідних результатів?

3. Чи сприяють дії фахівця з якості створенню корпоративної культури, яка за допомогою належного навчання працівників попереджає посилення застарілих підходів, сприяючих здійсненню небажаних дій і отриманню результатів, далеких від бажаних?

Таблиця 4.1 - Система поглядів (власної поведінки), яких повинен дотримуватися фахівець з якості під час змін

Модель Гровера.

Transtheoretical Change Model (транстеоретична модель змін поведінки) первоначально була розроблена психологами, які займаються избавлением пацієнтов від шкідливих навичок - алкоголизма, наркоманії, куриння и т.п.!!! Автор моделі:

? Ричард Гровер (Richard A. Grover) - адъюнкт-профессор University of Southern Maine School of Business. Специализируется на вопросах теории управления и организационных изменений. В настоящее время занимается приложениями теории поведения работников к решению ключевых проблем качества услуг учреждений здравоохранения.

? Ричард Гровер – заместитель декана факультета окружающей среды Оксфордского Брукс университета, член Королевского общества RICS, ведущий лектор по экономике и оценке недвижимости, организатор и участник учебных проектов в Болгарии, Румынии, Сингапуре, исследований по заказу комитетов ООН, World Bank, RICS.

Центральне місце в моделі Гровера відведено переорієнтації працівників на впровадження принципів управління якістю та прийняття на себе відповідальності за результати. Гровер вважає, що будь-які зміни в організації відбуваються на індивідуальному рівні, її працівники повинні поступово міняти набір переконань, звичок, стереотипів поведінки, що склалися у них. Згідно транстеоретичній моделі, процес зміни поведінки людини включає шість стадій: що передує роздуму про необхідність змін; роздумів; підготовча; активних дій; підтримка і закріплення змін; змін, що відбулися.

Проте процес змін поведінки далеко не завжди є строго лінійним. Багатьом людям властивий циклічний характер цього процесу, причому, судячи по спостереженнях, найбільшого успіху добиваються ті з них, хто проходить окремі стадії змін багато разів. Таким чином, якщо процес змін психології і поведінки працівників організації укладається в схему, що описується даною моделлю, то керівники, керівники цим процесом, зобов'язані запастися терпінням.

Розглянемо модель Гровера детальніше.

Перша стадія, що передує роздуму про необхідність змін. Людина, що знаходиться на цій стадії, ще не усвідомлює необхідність змін, яка очевидна для тих, що оточують. Якщо потрібно змінити відношення до забезпечення якості, то ця стадія відповідає ситуації, коли вище керівництво організації вже повністю усвідомило необхідність того, щоб кожен працівник ніс свою частку відповідальності за якість, але самі працівники таким розумінням ще не прониклися.

Друга стадія - стадія роздумів, коли люина визнає існування проблеми, усвідомлює необхідність змін і починає роздумувати про те, чому його справи йдуть не так, як слідувало б, і що потрібно зробити для того, щоб вони йшли краще. Така ситуація характерна для випадку, коли працівники організації усвідомлюють, що її конкуренто-спроможність стає не тією, що раніше, і починають замислюватися, чому вона не може більше випускати таку ж досконалу продукцію, як її конкуренти, і що потрібно зробити, щоб виправити положення.

Третя стадія - підготовка до змін. На цій стадії увага людей перемикається з минулих проблем на пошук шляхів їх вирішення в майбутньому. Зазвичай ще на шляху до цієї стадії люди вже роблять ряд заходів, що стосуються прийдешніх змін. Наприклад, вони можуть брати участь в різних освітніх і пізнавальних заходах, що відносяться до проблем, які вони мають намір вирішувати, і навіть вивчити деякі способи їх вирішення.

За підготовчою слідує стадія активних дій (4), на якій люди зайняті виробленням нового стилю поведінки. Ця стадія найвідповідальніша. На ній може створитися помилкове уявлення про те, що зміни вже відбулися. На цій стадії керівники часто і помилково вважають, що подальша підтримка і заохочення людей, що виробляють новий стиль поведінки, стають непотрібними. Але цей стиль ще не повністю укорінився, і будь-які, навіть дрібні і цілком звичайні невдачі здатні підштовхнути людей до повернення до старих звичок.

Для того, щоб зміни пройшли успішно, після стадії активних дій потрібна достатньо тривала стадія підтримки і закріплення змін (5). Якщо знов придбана поведінка не підтримується і не заохочується такими, що оточують, люди схильні повертатися до старих звичок. На цій стадії потрібно проявляти наполегливість, завзятість і терпіння.

Кінцевою стадією є завершення змін (6), тобто досягнення того моменту, коли перетворення повністю закінчені, а старі погляди і відповідні ним стереотипи поведінки повністю поступилися місцем новим, таким, що стали звичними.

Модель ситуаційного управління.

Останнім часом модель ситуаційного управління набуває достатньо великої популярності серед керівників, які займаються впровадженням систем менеджменту якості. Основу моделі складає відсутність єдиного стилю керівництва людьми, однаково ефективного в будь-яких ситуаціях. Принциповою особливістю ситуаційного управління є вимога до керівника порівнювати його керівні дії з рівнем готовності підлеглих до виконання покладених на них обов'язків і доручень. Ця готовність визначається поєднанням двох чинників - уміння і бажання людей працювати.

Залежно від можливих поєднань цих двох чинників в моделі ситуаційного управління прийнято виділяти чотири рівні готовності:

1. Виконавець не здатний і не бажає виконувати свої обов'язки. Іншими словами, у нього відсутній інтерес до дорученої роботи, і він не здатний її виконати. Відповідно до ситуаційної моделі керівник при роботі з такими виконавцями повинен удаватися до жорсткого, директивного стилю управління, чітко указуючи кожному підлеглому, що, коли, де і як той повинен робити.

2. Виконавець бажає і прагне виконати доручену роботу, але не володіє належними здібностями для того, щоб працювати ефективно. Для таких виконавців більш підходить м'який, співчутливий стиль управління, що поєднує розпорядження і накази із запрошенням виконавців до діалогу.

3. Виконавець може вирішувати поставлені завдання, але не бажає працювати самостійно і чекає вказівок зверху, щоб виконати доручену роботу. Для того, щоб керувати такими виконавцями, потрібний стиль управління, що заснований на співпраці з підлеглими, передбачає їх участь в ухваленні рішень.

4. Виконавець здатний і бажає виконувати необхідну роботу самостійно. Тому рекомендується стиль управління з делегуванням повноважень, при якому керівник тільки стежить за результатами роботи виконавців, що самостійно ухвалюють оперативні рішення.

Порівняльна характеристика моделей (Н.Ю. - їх збіг, єдність).

Звісно, що традиційно у вітчизняних організаціях відповідальність за якість розглядається як один з функціональних обов'язків, закріплених за відповідним підрозділом або посадою. У зв'язку з цим будь-які спроби розподілу цієї відповідальності усередині організації, в якій вже присутній спеціальний підрозділ якості, стикаються з двома проблемами. По-перше, більшість працівників не мають в своєму розпорядженні відповідних знань і навиків управління якістю. Цю проблему не можна вирішити наказовим шляхом. Як випливає з моделі ситуаційного управління, виконавці, що не володіють належною кваліфікацією для вирішення певних завдань, не здатні справитися з ними без направляючої ролі керівництва. По-друге, у працівників повинна бути присутньою мотивація до ухвалення відповідальності за якість. Звичайна більшість працівників орієнтовані перш за все на випуск певної кількості продукції, ніж на забезпечення її якості. Відповідно, вони повинні бути переконані в необхідності зміни пріоритетів з погляду її доцільності і корисності для компанії.

Вказані проблеми можуть бути ефективно дозволені при належному поєднанні описаних вище моделей (мал. 4.2).

Рис. 4.2 - Стадії переходу від орієнтованості на кількість виробленої продукції до націленості на забезпечення її якості

При цьому транстеоретична модель змін дозволяє виявити потреби виконавців на кожній стадії процесу змін, а модель ситуаційного управління указує, які дії повинні зробити керівники, щоб допомогти виконавцям в їх просуванні по вказаних стадіях:

1. Управління на стадії, що передує роздумам.

На цій стадії виконавці не усвідомили необхідність потрібних змін, а відповідно і в навчанні не зацікавлені. Така ситуація еквівалентна рівню готовності виконавців 1 (в термінах моделі ситуаційного управління). Працівники з таким рівнем готовності не здатні виконувати поставлені завдання, а оскільки у них немає чіткого розуміння, що від них вимагається, вони прагнуть відкласти їх виконання і уникнути відповідальності. В цілому їх поведінка характеризується оборонним настроєм, боязливою і апатичністю.

Тому необхідно:

- прийняти директивний стиль керівництва;

- керівники повинні зосередитися на створенні жорсткої структури управління і віддачі розпоряджень у поєднанні з системою заохочень і покарань;

- заздалегідь працівників слід обов'язково проінформувати про намічені зміни в розподілі відповідальності за якість. Тому керівник повинен зажадати від підлеглих, щоб вони відвідували відповідні курси перепідготовки, на яких їм буде розказано про переваги розподілу відповідальності за якість усередині організації. Далі, керівники повинні всіляко заохочувати будь-які, нехай навіть самі незначні зрушення в поведінці виконавців, які готові прийняти на себе відповідальність за якість.

- керівники повинні з усією певністю довести до підлеглих, що вибраний напрям розвитку організації - наказ, а не привід для обговорення, що воно матиме позитивні наслідки для всіх, хто підтримуватиме зміни, і навпаки. Хоча така поведінка керівників може показатися надмірно жорстким, але воно важливе для вироблення у підлеглих ясного розуміння необхідності рухатися до наступної стадії змін.

2. Управління на стадії роздумів.

Для того, щоб процес осмислення працівниками необхідності змін і шляхів їх досягнення протікав успішніше, повинне бути забезпечено ефективне спілкування підлеглих з керівниками, адже наявність ефективних комунікаційних зв'язків між всіма сторонами критично важлива для всіх аспектів застосування моделі ситуаційного управління.

Основною ознакою переходу підпорядкованих до стадії роздумів є розуміння ідеї про необхідність змін. На цій стадії працівникам організації стають очевидними причини, по яких відповідальність за якість повинна бути розподілена усередині організації, у них з'являється зацікавленість в повному вивченні своїх нових обов'язків. Наприклад, персонал усвідомлює втрату конкурентоспроможності організації і починає розуміти необхідність певних змін. Працівники, що вступили на стадію роздумів, прагнуть вивчити стан справ, зрозуміти, чому вона працює погано, і починають замислюватися над тим, що потрібно зробити, щоб стало краще. Керівники повинні пам'ятати про те, що готовність людей до зміни своїх звичок, наприклад, потреба в розподілі відповідальності за якість, залишається нестійкою. Вони розуміють, що пора починати рухатися у вибраному напрямі, але ще не готові відправитися в шлях.

До речі, стадія обдумування змін може виявитися вельми тривалою. Наприклад, понад усе на цій стадії працівники зацікавлені у вивченні специфіки розподілу відповідальності за якість. Якщо на попередній стадії програми навчання і перепідготовки були переважно націлені на залучення уваги працівників до необхідності змін, то на цій стадії вони починають цікавитися конкретним змістом прийдешніх змін. Тепер працівникам потрібні додаткові програми навчання, і керівники повинні поклопотатися про їх надання. Мотивація до змін, що створюється такими програмами, різна. На відміну від стадії, що передує роздумам, вони повинні більш глибоко вивчити дану проблему, зважити все за і проти. У працівників виникає реальна зацікавленість в навчанні, і керівники зобов'язані витягувати максимум користі з прагнення працівників вчитися, сприяючи їх навчанню всіма доступними способами.

Проте готовність працівників до змін на стадії роздумів все ще залишається ближчою до рівня 1. Вони ще не можуть працювати по-новому і продовжують сумніватися в необхідності змін, але вороже вже не настроєні. Важливо, щоб керівники розуміли, що їх підлеглі вже прийняли ідею необхідності змін, але продовжують випробовувати певні сумніви і побоювання. Вони задаються питаннями про те, що означатимуть зміни для них, чи зуміють вони працювати в умовах, що змінилися, чи не втратять вони свої робочі місця в компанії. Люди стурбовані, і керівники повинні надавати підлеглим інформацію про їх завдання в тих об'ємах, які вони зможуть переварити.

3. Управління на підготовчій стадії.

Коли виконавці переходять на наступну, підготовчу стадію, їх увага перемикається на вирішення виниклих у минулому проблем. Особливістю цієї стадії є те, що виконавці можуть публічно оголосити про свої наміри, наприклад, про бажання переорієнтовуватися в роботі з кількості на якість. До цього часу такі працівники вже зробили ряд кроків у напрямі до необхідних змін своєї поведінки. Наприклад, брали участь в конференціях або програмах навчання з питань управління якістю. Таким чином, на підготовчій стадії люди вже володіють достатньою обізнаністю і повні ентузіазму. Вони жадають взяти участь в змінах. Разом з тим керівники зобов'язані пам'ятати про те, що прихильність до змін, що оволоділа працівниками на підготовчій стадії, наприклад, їх бажання прийняти на себе відповідальність за вирішення різних завдань, пов'язаних із забезпеченням якості, часто виявляється недовговічним. Кращим рішенням для керівників на цій стадії є підтримка ентузіазму виконавців шляхом точного встановлення послідовності дій, що ведуть до успішного впровадження змін.

Підготовча стадія часто виявляється дуже складною для керівників і виконавців, оскільки обидві сторони поспішають приступити до конкретних дій, наприклад до проведення заходів щодо забезпечення якості. Але, не дивлячись на високий рівень мотивації, виконавці на цій стадії ще не здатні ефективно виконувати свої нові обов'язки в області якості. Швидкий перехід до практичних дій за відсутності відповідної кваліфікації здатний привести до численних помилок, частота і масштаби яких можуть бентежити виконавця і спричинити його відмову від участі в подальших змінах.

Отже, готовність виконавців на підготовчій стадії можна віднести до рівня 2. Працівники прагнуть вирішувати нові завдання, набувати практичного досвіду, націлені на навчання новим навикам. Вони вже не так зосереджені на підтримці кількісних параметрів виконуваної роботи і повністю орієнтовані на забезпечення якості. Необхідно:

- модель ситуаційного управління рекомендує для таких випадків м'якший стиль керівництва, при якому інструктаж і віддача наказів поєднуються із запрошенням підлеглих до діалогу. Вони дістають можливість обговорити з керівниками, наскільки ті або інші дії корисні з погляду якості, можуть краще зрозуміти, хто, що, коли, де, навіщо і як повинен робити;

- дуже важливо, щоб керівник частіше удавався до переконання, чим примушенню, і розмовляв з підлеглими;

- керівники зобов'язані задавати прийнятні для виконавців темпи навчання і впровадження змін, рухатися поступово, уважно відстежуючи знов виникаючі проблеми і заохочуючи підлеглих до їх рішення. При правильному підході до управління дії керівника повинні підсилювати бажання і прагнення підлеглих добиватися змін;

- для працівників метою підготовчої стадії повинні бути створення і розвиток за допомогою керівництва знань і навиків, необхідних для того, щоб вони могли прийняти на себе відповідальність за якість. Тільки після цього вони можуть переходити до наступної стадії активних дій. Відповідно, керівники повинні на цій стадії створювати підлеглим необхідні умови, надавати допомогу в навчанні і надавати їм можливості для практичного вивчення всіх операцій, які їм доведеться згодом виконувати.

- важливо пам'ятати про необхідність самооцінки виконавцями рівня своєї кваліфікації і виявлення тих областей, в яких вона вимагає підвищення, адже вона не тільки допомагає їм успішно пройти підготовчу стадію, але також сприяє розширенню можливостей організації в цілому за рахунок посиленого навчання персоналу.

4. Управління на стадії активних дій.

На цій стадії відбувається переорієнтація працівників з кількості на забезпечення якості продукції. У поведінці виконавців відбуваються очевидні зміни, вони стають вельми зацікавлені в якісних виробах. Обсяги виробництва перестають бути головною метою. У цей момент керівники готові святкувати перемогу і заявляти, що зміни в організації успішно завершені, позитивні зміни в поведінці виконавців остаточні і стійкі, отже, вони більше не потребують підтримки з боку керівництва. Але така точка зору помилкова. Як випливає з транстеоретичної моделі змін, нова поведінка людей, що демонструється на стадії активних дій, ще недостатньо укорінялося. Якщо вони позбавлені уваги і підтримки з боку керівництва, то, навіть за наявності необхідних знань і навиків, вони можуть бути легко деморалізовані і розчаровані при виникненні цілком можливих і звичайних помилок і невдач. Наприклад, якщо якість продукції, не дивлячись на всі їх зусилля, залишається недостатньою.

Завдання керівників на цій стадії полягає в тому, щоб не допустити втрати підлеглими мотивації до ухвалення відповідальності за якість, яка може бути підірвана тимчасовими невдачами. Модель ситуаційного управління рекомендує «співчутливий» стиль керівництва. Підлеглі вже не потребують наказів і повчань, вони вже досить добре навчені новим принципам поведінки. Єдине, що їм потрібний, так це підтримка з боку керівництва, залучення до процесу ухвалення рішень, отримання упевненості у власних силах. Керівники повинні відноситися до підлеглим як до молодших партнерів, більше уваги обертати на результати їх роботи, ніж на сам процес її виконання, всіляко підвищувати їх мотивацію. Підлеглі повинні відчувати, що керівник завжди поряд і готовий прийти до них на допомогу.

5. Управління на стадії підтримки і закріплення змін.

На цій стадії працівники мають в своєму розпорядженні потрібну кваліфікацію для виконання нових завдань, достатню мотивацію і бажання працювати по-новому. Відповідно, робота йде, як правило, без особливих проблем. Але окремі помилки і невдачі на цій стадії також неминучі, і тому підтримка з боку керівництва іноді виявляється необхідною. Тому на цій стадії від керівників потрібні зусилля для закріплення змін:

- наприклад, щоб знання, отримані в період навчання, успішно застосовувалися на виробництві, необхідна реконструкція робочих місць з урахуванням потреб забезпечення якості;

- націленість виконавців на забезпечення якості може в довготривалій перспективі слабшати, якщо залишаються незмінними старі підходи до організації виробництва і система матеріального заохочення.

- керівники зобов'язані ретельно аналізувати всі чинники, здатні вплинути на продуктивність праці і мотивацію працівників. Наприклад, може виявитися корисним переглянути систему звітності, що діє, з тим щоб працівники діставали доступ до ресурсів і інформації, які необхідні для ефективного забезпечення якості продукції і послуг;

- існуючи в організації правила, процедури і політика, практика управління людськими ресурсами, структура і корпоративна культура повинні бути допрацьовані так, щоб вони створювали необхідні умови для підтримки націленості працівників на якість;

- повинно стати правилом відвантаження тільки якісної продукції.

6. Управління на стадії змін, що відбулися.

Ця стадія наступає, коли всі необхідні зміни повністю завершені, старі методи роботи замінені новими, якість стала головною турботою виконавців, увійшла у них до звички, співробітники володіють всіма необхідними знаннями і навиками, готові повністю відповідати за якість своєї роботи, не потребують постійного нагляду з боку і готові працювати автономно. Таким чином, їх готовність до роботи повністю відповідає рівню 4 в термінах моделі ситуаційного управління. Отже, керівники можуть використовувати стиль управління з делегуванням повноважень, при якому вони заохочують незалежність підлеглих і їх готовність ризикувати, забезпечують їх необхідними ресурсами, відстежують результати їх роботи, завжди готові прислухатися до думки працівників.

При використанні розглянутих моделей важливо знати, що завершення змін не означає, що керівники можуть самоусунутися і почивати на лаврах. У працівників може спостерігатися регрес в ефективності їх роботи і у відношенні до справи, породжений серією незвично великої кількості дефектів, помилок або просто нудьгою. Деколи під впливом перерахованих чинників або у зв'язку з недосконалістю системи винагород повернення до попередніх стадій може здатися працівникам вигіднішим. Тому керівники зобов'язані своєчасно помічати ознаки подібного регресу і своєчасно втручатися, відповідним чином змінюючи стиль управління. Цей стиль повинен постійно відповідати поточному рівню готовності виконавців, а не залишатися незмінним в припущенні, що досягнутий рівень готовності залишається постійним.