20. Технологии повышения ответственности в государственной службе.

Перекладывание ответственности напоминает перетягивание каната: на одной стороне собственники или директора, на другой — рядовые сотрудники

У первых власть и ответственность, у вторых — тоже. Когда одним хочется больше власти, они начинают тянуть канат на себя, но вместе с властью им передается и больше ответственности, которая неудобна, поэтому ее пытаются отдать обратно противоположной стороне. Однако вместе с ответственностью обычно уходит и власть, а это нежелательно, ведь всегда хочется много власти без ответственности.

А ответственность без власти никому не нужна, это уже скорее роль козла отпущения, вот и перетягивается этот канат бесконечно в таких организациях. Есть несколько основных моделей в избегании принятия решений. Обычно руководители используют свои привычные, излюбленные в методы. Вот некоторые из них:

— организовать ситуацию так, чтобы отречься при выборе можно было от меньшего;

— сильно девальвировать невыбранную альтернативу;

— делегировать принятие решения кому-то (партнер, другой руководитель) или чему-то (свод правил, кодекс чести и другое).

Обычно наличие правил, должностных инструкций, четко прописанных бизнес-процессов сильно облегчает муки принятия решений в организациях.

Повышение общего уровня ответственности в организации — это вопрос внедрения изменений в корпоративную культуру, это системные вещи, которые требуют соответственно последовательного выполнения всех этапов изменений.

Если говорить о точечных воздействиях в проработке ответственности, то это, безусловно, обращение к анализу мотивационной схемы организации, модели ключевых компетенций и индивидуальной работе с конкретными представителями руководящего состава, проведение тренингов по теме ответственности.

Работать на повышение ответственности и самостоятельности сотрудников в организации сложно, поскольку человек в целом склонен избегать ответственности, даже если он — хозяин бизнеса. Но это возможно. Алгоритм действий в такой ситуации.

1. Принятие решения о необходимости повышения ответственности определенной группы людей в организации (только руководители среднего звена, топ-менеджеры, сотрудники одного отдела или подразделения). Другими словами, руководитель должен дать задание службе персонала подготовить комплекс процедур для работы в этом направлении.

2. Расширение понятийной базы по заданной тематике (переживание ответственности каждым из участников, оценка уровня ответственности в данной рабочей группе, модели избегания ответственности) Если речь идет о тренинговой форме обучения, то однозначно переживание ответственности нельзя натренировать, например, так же как умение задавать открытые вопросы. И прежде чем разрабатывать комплекс мер на повышение ответственности, необходимо на начальных этапах тренинга прояснить собственные представления участников об ответственности, обозначить границы ответственности каждого из них.

3. Разработка и внедрение правил, которые способствуют усилению чувства ответственности на заданном иерархическом уровне в компании. Правила можно разработать, но более важным всегда представляется не наличие правил, а их выполнение. Этот этап может быть выполнен, когда все участники рабочей группы имеют сильную мотивацию на изменения в вопросах повышения корпоративной ответственности.

Несколько составляющих повышения ответственности сотрудников:

- Открытость и объективность. Система стимулирования (зарплата, премии, штрафы) должна быть полностью понятной для сотрудников. То есть работники должны четко представлять, за что их поощряют или наказывают.

- Обязательное поощрение за хороший результат.

- Делегирование полномочий. Если у сотрудников становится больше полномочий, соответственно, и повышается ответственность за свою работу.

- Индивидуальный подход.