14. Регламент работы государственного образования: основные на­правления и технологии.

15. Планирование личной работы госслужащего.

Важным условием рационального использования рабочего времени менеджера является планирования личной работы. В личном плане работы менеджер определяет:

задачи, стоящие перед организацией;

вопросы, которые требуют решения;

должностные лица, которые готовят необходимые информационные материалы;

сроки выполнения определенных вопросов.

Отдельно формулируется содержание задач, которые будет решать менеджер лично, порядок выполнения, координация усилий и система контроля.

План должен четко определять время работы с документами, прием посетителей, пребывание в структурных подразделениях, участие в собраниях акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и др. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышения своей квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работать.

Личный план работы менеджера состоит на разные сроки:

-долгосрочный - год, квартал;

-среднесрочный - месяц;

-краткосрочный - неделю, день.

В плане точно определяется срок выполнения работы и время, необходимое для этого. Работы, которые выполняет менеджер, лично делятся на периодические повторяющиеся и внезапно возникают.

Периодические работы повторяются ежедневно, еженедельно, ежемесячно в определенном ритме. Это такие виды работ:

-работа с документами;

-совещания;

-прием специалистов и работников организации;

-прием посетителей;

-работа в подразделениях.

Время выполнения периодических работ должен определяться точно.

Планирования личной работы надо рассматривать не только как составление порядке работы. Здесь важным является определение времени их производства, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом времени в общем бюджете рабочего времени.

После составления плана надо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями.

Контроль выполнения плана личной работы и задач исполнителями должен быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера и его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления организацией.

Оперативное планирование личной работы менеджера осуществляется еженедельно. Это план "на сегодня", "завтра". Такой план содержит "тематический" перечень дел, которые надо решать оперативно в определенный срок.

Для облегчения оперативного планирования менеджер разрабатывает график робот. В нем устанавливается четкий распорядок рабочего времени (дня, недели).

Рабочие планы и графики менеджера должны быть скоординированными с планами и графиками высшего руководства и, в свою очередь, быть базой для разработки планов низшего уровня управления или личных планов подчиненных.

16. Схема и технологии делегирования полномочий.

Делегировать – значит, дать полномочия, определить задачу и ответственных за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий и прибыли вы доверяете другому человеку.

Схема делегирования выглядит так: определяем делегируемое, выбираем сотрудника (ков),ставим задачу, получаем результат.

Делегирование полномочий связано с большой подгото­вительной работой со стороны делегатора, которая состоит в получении ответов на ряд вопросов правильного распределе­ния функций, задач и ответственности среди получателей полномочий («Для чего?», «Кому?», «Каким образом?», «Ка­кие выгоды?», «Каковы возможные недостатки?» и другие вопросы) в соответствии с разработанной целью организации.

Процесс делегирования заранее планируется, разрабаты­ваются графики последовательного выполнения работ и конт­роля за их исполнением. Процесс делегирования имеет свою специфику, которая определяет его технологию. Этот процесс включает:

- формулирование цели делегирования исходя из общего объема выполняемых руководителем работ;

- определение вида делегирования полномочий и степени его детализации;

- определение требований и структуры навыков, необхо­димых для выполнения делегируемых функций (задач, работ, заданий);

- определение профессиональных и межличностных воз­можностей подчиненного персонала (сильных и слабых его сторон);

- определение задач, функций и меры ответственности должностных лиц (должностные инструкции, стандарты вы­полнения, меры успеха и ответственности);

- определение соответствия получателя полномочий кон­кретным функциям и требуемым навыкам;

- разработка и доведение до исполнителей системы конт­роля деятельности получателя полномочий со стороны деле­гатора;

- определение программы должностного роста получате­лей полномочий (карьеры);

- определение лиц, которым необходима первоначальная помощь, коучинг и тренинг;

- определение перспективной программы действий при обратном делегировании.

Определение круга обязанностей, которые можно делегировать

Делегирование связано с освобождением времени менед­жера на выполнение сложных задач управления, повышения производительности и развития фирмы. Ниже перечислены типы работ, которые имеет смысл делегировать.

♦ Решения, которые принимаются наиболее часто и на ос­нове отработанных процедур.

♦ Технические функции.

♦ Задачи и проекты, в которых менеджер хуже разбира­ется, чем его подчиненные. Если подчиненный может сделать часть работы лучше, чем менеджер, - надо ему это поручить.

♦ Работа, которую менеджер не любит делать.

♦ Работа, которая поможет подчиненному получить важ­ный для его профессионального роста опыт.

♦ Задание, которое заставляет подчиненного думать и ис­пользовать творческий потенциал.

Менеджеру имеет смысл внимательно присмотреться к своим обязанностям и разделить их на пять групп:

♦ Работа, которую должны делать другие.

♦ Работа, которую следовало бы делать другим, но менед­жер может помочь, если необходимо.

♦ Работа, которую может делать менеджер, но и другие сделают, если им это поручить.

♦ Работа, которую следует делать менеджеру, но и другие могут помочь.

♦ Работа, которую только менеджер может сделать.

Примерно один раз в полгода имеет смысл пересматри­вать этот список и что-то добавлять, что-то переставлять, что-то убирать.