Тема 5. Структура производственно-хозяйственной системы: понятие, условия и законы формирования. Организационная структура производственно- хозяйственной системы

Содержание темы: Понятие структуры ПХС. Условия и законы формирования структуры ПХС. Производственная структура ПХС. Понятие и элементы организационной структуры ПХС. Принципы построения организационных структур и системы управления. Теория Гласиер. Теория организационного потенциала. Современные тенденции организации управления ПХС.

Методические указания

В данном разделе изучаемой дисциплины представленв структура производственно-хозяйственной системы: понятие, условия и законы формирования.

Изначально нужно понимать значение понятия структуры ПХС. В соответствии с общими принципами организации элементы, образующие производственно-хозяйственные си­стемы, объединяются, интегрируются в относительно само­стоятельные подсистемы — структурные подразделения. Фор­мирование структуры ПХС является важнейшей подфункцией организационной функции менеджера.

Совокупность взаимосвязей и отношений внутри структур­ных подразделений и между ними образует структуру произ­водственно-хозяйственных систем.

Формирование структуры — это создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и горизонтальное разделение элементов, образующих ПХС, и уста­новление пространственно-временных отношений между ними.

Структура производственно-хозяйственной системы представ­ляет собой диалектическое единство производственной и орга­низационной структур (единство состояния и процесса) (рис. 17).

Рис. 17. Структура ПХС

Рис. 18. Виды структурных подразделений

Условия и законы формирования структуры ПХС. Формирование структуры ПХС происходит под влиянием различных факторов, как внешних, так и внутренних.

Внешняя среда ПХС. Как и любая система, ПХС имеет вне­шнюю среду, в которой она существует и с которой взаимо­действует, и внутреннюю, определяющую ее структуру и ка­чественную определенность.

Внешняя среда ПХС — это элементы внешнего окружения, воздействующие на ее деятельность. Предметом воздействия могут быть информация, товарные и платные услуги, финан­сы, факторы производства, спрос.

Существуют связи ПХС с социально-экономической си­стемой окружения, в частности с правовой, экологической и административной системами государства. Связи в значитель­ной степени состоят из общественных платных услуг (безопас­ность, правовая защита, инфраструктура и т. п.), информации (нормативно-законодательные акты, решения) и из финансо­вых трансфертных выплат (налоги, субвенции). Внешние свя­зи предприятия с экологической системой проявляются в на­грузках и снятии нагрузок на воздушное пространство, воду, почву, биосферу. Наряду с этим существуют связи со смежны­ми предприятиями, конкурирующими предприятиями и сою­зами — хозяйственными и по интересам. Схематично внешняя среда ПХС представлена на рис. 19.

Рис. 19. Внешняя среда ПХС

Две группы факторов, представленных на рис. 19, соответ­ствуют классификации факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия. Более детально внешняя среда прямого, т. е. непосредственного, воздействия изображе­на на рис. 20, а внешняя среда косвенного воздействия - на рис. 21.

Рис. 20. Среда прямого воздействия

Рис. 21. Среда косвенного воздействия

Говоря о классификации факторов внешней среды прямого воздействия, влияющих на деятельность российских предпри­ятий и организаций в современных условиях, необходимо от­метить их существенные отличия от классификации, принятой в странах с рыночной экономикой. Эти отличия вызваны в первую очередь российской спецификой формирования рыноч­ных отношений. Классификация факторов внешней среды пря­мого воздействия, традиционная и модифицированная к рос­сийским условиям, представлена в табл. 5. В ней приведены также индикаторы, т. е. показатели оценки влияния того или иного фактора. Из таблицы видно, что для модифицирован­ных факторов требуются и модифицированные индикаторы, позволяющие проследить, как изменяются влияния факторов внешней среды.

Охарактеризуем факторы внешней среды ПХС.

Как указывалось выше, с позиций системного подхода лю­бая система — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудо­вание, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров пря­мого воздействия внешней среды на успешность деятельности ПХС.

В некоторых случаях все ПХС определенного региона ведут дела с одним поставщиком, поэтому все они попадают в рав­ную зависимость от действий поставщика. Примером может служить обеспечение тепло- и электроэнергией: все организации получают тепло и энергию по ценам и тарифам, установленным региональным монополистом, и редко могут найти альтерна­тивного поставщика. Изменение поставщиком цен на энергию подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распреде­ляющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной тор­говли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности. Для предотвращения таких неприятностей крупные производители заключают долгосроч­ные контракты с производителями необходимого сырья и обес­печивают тем самым бесперебойный приток материала, расхо­дуемого в большом количестве.

Для роста и процветания фирм нужен основной и оборот­ный капитал. Потенциальных инвесторов, готовых предоста­вить капитал, несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше идут дела у компании, тем легче ей договориться с инвесторами на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Чем больше объем заимство­ваний, тем больше зависимость ПХС от заимодателя.

Использовать сложную технику, капиталы и материалы не­возможно без обеспечения рабочей силой нужной квалифика­ции и специальностей, поэтому основной заботой современ­ной ПХС стали воспроизводство человеческого ресурса, отбор и поддержка талантливых менеджеров.

В любой экономической системе взаимодействие между покупателями и продавцами попадает под действие многочис­ленных административных и правовых ограничений. Каждая ПХС имеет определенный правовой статус: единоличное вла­дение компанией, акционерное общество (разные типы), го­сударственная организация и т. п. Именно это определяет, как организация должна вести свои дела и какие налоги платить, какие взаимоотношения с внешним миром будут склады­ваться.

Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителей своей про­дукции (товаров, услуг) и удовлетворять их запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все.

Важный внешний фактор — это конкуренты. Руководство каждого предприятия понимает: если не удовлетворять нужды потребителей так же четко и эффективно, как это делают кон­куренты, предприятию долго не продержаться. Во многих слу­чаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода продукцию и услуги можно продать и какую цену запросить. От реакции на конкуренцию зависят факторы внутренней сре­ды ПХС, условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя и подчиненных.

Любая организация функционирует в определенной социо­культурной среде, т. е. имеет свои целевые установки, жизнен­ные ценности, традиции и т. д. Например, сложившееся мне­ние, что женщины не склонны рисковать и некомпетентны как руководители, несмотря на то что такая установка не право­мерна, устоялось в практике служебного продвижения женщин и найма на работу, и избавиться от него непросто. Социокуль­турные факторы влияют также на разнообразие, форму, цвет и т. п. товаров или услуг, являющихся результатом деятельно­сти ПХС.

Тесно связаны с социокультурными традициями и некото­рые аспекты политической обстановки, что имеет особое значение для руководителей. Например, настроения и политиче­ские пристрастия местной администрации, законодательных органов и судов, их отношение к бизнесу. Эти настроения вли­яют на систему налогообложения (установление налоговых льгот и пошлин), требования к найму и продвижению пред­ставителей национальных меньшинств, защиту потребителей, контроль цен и заработной платы и т. п. Большое значение для ПХС, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Особенно он влияет на приток капитала из-за рубежа.

Возможности получения организацией заемного капитала для своих нужд в значительной степени зависят от состояния экономики. Федеральное правительство часто пытается сгла­дить последствия ухудшения экономической обстановки, ре­гулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанав­ливаемую Центральным банком РФ. В результате становится трудно получить займы, и обходятся они организации дороже.

Организации, ведущие дела во многих странах, считают особо важным для себя состояние экономики этих стран. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть жела­тельным увеличение запасов поставляемых организации ресур­сов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором бу­дущем. Оно также может решить сделать займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от вы­платы процентов.

Внешняя среда не может быть постоянной. Выделяются среда, параметры которой изменяются медленно, и среда, ко­торая меняется резко и непредсказуемо.

Ч.Ф. Сэйбл и Дж.Е. Прокоп в работе «Стабилизация через реорганизацию», а также М. Хаммер и Дж. Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 г. внешняя среда организаций была устойчивой, редко происхо­дили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в среде были незначительны, т. е. можно было говорить о существо­вании спокойной внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким обра­зом, чтобы использовать все имеющиеся благоприятные возможности. Результатами такого положения были:

• длительные циклы жизни товаров;

• наличие большого времени на разработку новых продук­тов (технологий, услуг);

• главное условие в кооперации — цены;

• увеличение размеров компаний с пирамидальной струк­турой: содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

• массовое производство;

• содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Те же авторы отмечают, что примерно с конца 1970-х — начала 1980-х гг. ситуация начала усложняться, в том числе вследствие стремительного научно-технического прогресса. Так сформировалась изменчивая (турбулентная) внешняя сре­да, характеризуемая повышенной неустойчивостью, непред­сказуемостью. Поведение менеджеров в этих условиях услож­нилось по сравнению с их действиями в спокойной среде. Правила, согласно которым организации должны действовать быстро и непредсказуемо, меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организа­ций к повышенной приспособляемости и выживанию, след­ствием чего являются:

• резкое укорочение жизненных циклов товаров;

• уменьшение сроков разработки товаров;

• невыгодность содержания больших складов;

• изменение требований к технической подсистеме орга­низации;

• усложнение продукции;

• изменение отношений «заказчик — изготовитель» (уве­ренность в компетентности);

• нереальность содержания собственных экспертных на­укоемких служб;

• диктат потребителя;

• ужесточение конкурентной борьбы;

• снижение роли цены в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложне­нию разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого фирмы делят его на дискретные части, фор­мулируют требования к каждой из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирова­ние другим фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения сокращаются за­траты и время проектирования, а заказчик получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист при­обрел, решая проблемы других клиентов и в ходе выполнения заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний вме­сто того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь соб­ственных экспертов и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы идти в ногу со всеми нововведениями, соот­ветствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет требования, которым вы­нуждены подчиняться существующие в этой среде предприя­тия. Если менеджеры компании, какой бы сильной она ни была, не уловят изменения во внешней среде и вовремя не изменят свою компанию, чёрёз некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать, и прежние позиции будут проиграны конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

• уменьшение размеров организации;

• реорганизация;

• постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

• немедленная реакция на изменения внешней среды;

• введение системы производства «in time». (При произ­водстве «in time» продукция изготавливается в точно на­значенный момент времени так, что дефекты и их при­чины обнаруживаются и устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.)

Если существует отдельная организация, то существует и граница, отделяющая организацию от внешней среды. Менед­жеры должны уметь влиять на границу соприкосновения ПХС с внешней средой, чтобы создать условия воздействия на про­цессы внутри организации и ее взаимодействия со средой. Это. очень важно для нормального функционирования организа­ции как динамически развивающейся системы. Граница может быть как физическая (стены здания), так и организационная (различия в уровнях заработной платы, социальных условиях), а также в сознании людей (имидж организации, гордость при­надлежностью к организации). Однако невозможно учесть все факторы влияния, поэтому следует ограничиваться только теми факторами внешней среды, от которых реально зависит результативность ПХС, — сформировать границу соприкосно­вения с внешней средой.

Менеджмент управляет процессом трансформации, мани­пулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с су­ществующими запросами рынка (внешней среды).

К важнейшим характеристикам внешней среды относятся:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Иногда изменение одного фактора мо­жет повлечь за собой непредсказуемые последствия вплоть до изменения общего состояния экономики стра­ны в целом. Таким образом, внешние факторы не могут рассматриваться изолированно — все они взаимосвязаны;

• сложность внешней среды — число факторов, на кото­рые ПХС обязана реагировать, а также уровень вариант­ности каждого фактора. Если на ПХС «давят» государ­ственные решения, частое перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты и ускорен­ные технологические изменения, то можно утверждать, что эта ПХС находится в более сложном окружении, чем та, которая имеет небольшое число поставщиков, не­скольких конкурентов, но в которой отсутствует проф­союз, медленно идет изменение технологии. Организа­ции, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом — им приходится иметь дело с неболь­шим объемом информации, необходимой для принятия решений;

• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении ПХС. Очевидно, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Хотя эта тенденция является общей, есть такие ПХС, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды заставляет ПХС или ее подразделения использовать и учитывать разнообразную ин­формацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих переменных. Это делает принятие решений весьма сложным процессом;

• неопределенность внешней среды — функция количе­ства информации о конкретном факторе, которой рас­полагает ГТХС, а также функция уверенности в этой ин­формации. Чем неопределеннее сведения о внешнем окружении, тем труднее принимать решения.

Внутренняя среда ПХС состоит из элементов структурного и процессного характера. Элементы структурного характера закрепляются в структуре ПХС, а процессные — это элемен­ты каждодневной деятельности.

Процессные элементы. Процессы в деятельности ПХС мож­но классифицировать по объекту — на подсферы (субсистемы) маркетингового, финансового, кадрового, производственного, материального и транспортного хозяйства. В каждой из этих подсфер различают процессы применения (занятости), произ­водства, транспортировки, хранения и выхода (сбыта, выдачи, высвобождения и погашения).

Осуществляемая ПХС деятельность регулируется действи­ями ведущего процесса — менеджмента (инновация, постанов­ка целей, планирование, принятие решения, распоряжение, мотивация, организация, координирование, разрешение кон­фликтов, контроль, представительство и ответственность, ин­формирование, коммуникации), реализуемого в организаци­онной структуре.

Структурные элементы. К структурным элементам, которые обусловливают строение предприятия, в первую очередь отно­сятся высшие цели, а именно цели, обещающие успех, к ко­торому стремится ПХС (производственно-хозяйственные, кор­поративные или общехозяйственные), а также социальные цели. Поле деятельности ПХС — это работы, которые необхо­димо выполнить (в области первичной продукции, промыш­ленной или ремесленной продукции, в секторе платных услуг). К структурной характеристике предприятия относятся его ме­стоположение (расположение) и правовая форма. В последнем случае речь идет об унифицированной предписанной пра­вопорядком системе правовых норм, которая регулирует правовые отношения между предприятием и его окружением, а в пределах предприятия — между долевыми собственниками (например, в акционерном обществе, товариществе).

Кроме того, к структурным элементам относятся собст­венники предприятия (семьи, не связанные или связанные с общественным правом, долевые собственники, анонимные вкладчики капитала, государство в качестве собственника), связи с другими предприятиями (система производственных длительных соглашений по распределению заданий, ограни­чению компетенций, коммуникаций). И, наконец, к структур­ным элементам предприятия на определенном отрезке вре­мени относятся принципиальное качественное оснащение производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация) и их количе­ственное разграничение (размер предприятия: малое, среднее, большое).

Факторы изменения структуры ПХС. Хотя структурные эле­менты в некоторой степени стабильны и характеризуют пред­приятие в течение длительного времени, однако они не оста­ются неизменными. При рассмотрении структурных элемен­тов в генетическом аспекте можно выделить однократные события, которые определяют структуру ПХС.

Создание предприятия — первое соединение производ­ственных факторов в единый работоспособный организм. В ходе развития производства (расширения) могут произойти различные изменения структуры: может возникнуть другая цель (например, переориентация с общехозяйственных на про­изводственно-хозяйственные цели) или объект предпринима­тельской деятельности (переход с производства одного вида продукции на несколько). При последующем устройстве, раз­делении или объединении речь может идти о смене месторас­положения ПХС в целом или ее частей. За период существо­вания ПХС может измениться и ее правовая форма (преобра­зование); могут создаваться и исчезать связи с другими предприятиями, проводиться разделение или слияние пред­приятий; меняться собственники предприятия (например, вследствие наследования, продажи предприятия) или органи­зационная форма (реорганизация). ПХС могут изменяться качественно с точки зрения организации факторов (например, замещение личного фактора машинами) или менять свою ве­личину (рост предприятия и сокращение, возможно, стагнация предприятия), существовать с получением больших дохо­дов (процветание предприятия) или попасть в критическое положение, выйти из кризиса (санация предприятия) или за­кончить свое существование (ликвидация предприятия, банк­ротство).

Факторы изменения структуры ПХС представлены на рис. 22. Часть их относится к внутренним, а часть — к факто­рам внешнего окружения.

Рис. 22. Факторы изменения структуры ПХС

Из внутренних факторов рассмотрим в первую очередь размеры предприятия. Крупные предприятия, как правило, более специализированы, с высокой степенью разделения тру­да. Их производственная структура разветвлена и включает многочисленные подразделения и связи между ними. Высокая степень специализации обусловливает более сильную формализацию организации и сложный механизм деятельности как производственных, так и управленческих подразделений.

На мелких предприятиях один человек может выполнять разнообразные функции. Широкий спектр задач и направле­ний деятельности крупных предприятий и организаций обу­словливает создание в их структуре целых подразделений ка­чественно (в смысле содержания выполняемых функций) иных, чем в мелких организациях, например по технике безо­пасности, маркетинговым исследованиям, экологии, социаль­ной поддержке трудового коллектива и т. п., что требует более высоких затрат на управление.

Из-за большого разнообразия и сложности задач, решаемых крупными ПХС, верхний уровень управления стремится деле­гировать принятие некоторых решений более низким уровням управления. В результате удлиняется иерархическая лестница, усиливается специализация управленческих и производствен­ных функций и усложняется координация.

Чем крупнее ПХС, тем вероятнее, что ее сотрудники будут исполнять стандартизированные функции, следовать стандар­тизированным процедурам и формализованным документам. Такая организация будет обладать высокой структуризацией деятельности и многими признаками бюрократии.

Особенно сильно влияет на организацию деятельности ПХС применяемая технология.

Дж. Вудворд, анализируя разнообразие предприятий, при­шла к выводу, что их структура определяется производствен­ной структурой и концентрацией производства: штучное (ин­дивидуальное), мелкосерийное (групповое), поточное (массо­вое). Действительно, различия в технологии ведут к различиям в организационных структурах, что проявляется в изменении структуры при переходе от поточного производства к штучно­му и мелкосерийному. Графически это представляется в виде пирамиды, в первом случае — с узким основанием, во втором — с широким.

Производство одиночных изделий и малых серий чаще все­го организовано по принципу цехов. Это приводит к тому, что решения мастера цеха являются важным инструментом управ­ления.

Производство больших серий, или массовое изготовление, продукции (предоставление массовых услуг) чаще всего организовано по предметному принципу. Он обусловливает боль­шую формализацию производства.

Решающими факторами для применения централистских или «свободных организационных» структур являются уровень квалификации, дисциплина сотрудников и осознание ими от­ветственности, характеризующие зрелость коллектива. Дело в том, что рассмотренные выше факторы (размер организации, технология) и соответствующие им организационные и про­изводственные структуры определяют как бы формальную систему, в рамках которой в явной форме осуществляются выработка и реализация решений. Естественно, решения, при­нимаемые с позиции формальной системы, неизбежно влия­ют на интересы людей, их карьеру, вызывая соответствующую реакцию (табл. 6). Карьерные устремления людей достигают­ся путем соревнования и кооперирования, т. е. существует не­которая неформальная система, в рамках которой решения, принятые в формальной системе, оцениваются с позиции их влияния на интересы неформальной системы. Таким образом, любые структурные изменения должны учитывать интересы и устремления людей и соответствовать им. Спектр устремлений тем шире, чем выше уровень профессионализма, образования, культуры, и тем сильнее влияние системы ценностей и убеж­дений, социально-психологического климата на распределе­ние функций, передачу прав и ответственности на формиро­вание структуры ПХС.

Таблица 6

Участники деятельности ПХС и их интересы

Участники деятельности ПХС	Интересы
Государство	Рыночное хозяйство Рабочие места Конкурентоспособность Социальный продукт Налоговые поступления Стабильность цен Социальный мир
Кредиторы	Высокие проценты Услуги капитала Гарантии Информация
Менеджеры	Равновесие интересов с собственниками Сохранение ПХС Независимость Власть Признание Карьера
Клиенты	Широкие предложения Низкие цены Высокое качество Выгодные условия
Поставщики	Высокие доходы Низкие расходы Благоприятные условия деятельности и отношений
Собственники капитала	Сохранение ПХС Возрастание капитала Получение дивидендов Возможность участия в принятии решений Признание
Наемные рабочие	Гарантия рабочего места Высокая зарплата Хорошие условия работы Социальные услуги Соучастие Самореализация
Общественность	Содействие достижению целей Здоровье Благосостояние, уровень жизни Охрана окружающей среды Информация

Весьма многообразно влияние факторов внешнего окруже­ния. В соответствии с законом необходимого разнообразия организация ПХС должна соответствовать разнообразию ее окружения. Чем оно многообразнее, тем более разнообразна деятельность ПХС и сложнее ее структура.

К числу основных факторов внешнего окружения относит­ся уровень стабильности внешних условий.

Относительно стабильные уровни определяют тип ПХС, близкий по содержанию бюрократии М. Вебера. Структур­ные подразделения строятся по функциональному принципу. В рамках подразделений каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует стро­гая иерархия контроля, а ответственность за всю идентифика­цию информации и координацию сосредоточена на вершине иерархической лестницы. Основной тип связи — вертикаль­ный («руководитель — подчиненный»).

Нестабильные условия, когда встают новые задачи, решение которых не может быть распределено между существующими специализированными подразделениями, требуют непрерыв­ной перестройки и переопределения индивидуальных функ­ций.

В нестабильных условиях предпочтение отдается структу­рам, в которых между всеми уровнями существуют взаимодей­ствие и связь (преимущественно в виде передачи информации, проведения совещаний, согласований и т. п., а не распоряже­ний), а определяющим направлением связи является горизон­тальная. В таких структурах в меньшей степени используются нормы и строгие правила, определяющие функции и ответст­венность сотрудников. Профессор Эдинбургского универ­ситета Т. Берне назвал тип структуры, отвечающий требова­ниям стабильных условий, механистическим, а нестабильных — организмическим.

Переход от механистической структуры к организмической всегда весьма болезненный и имеет ряд промежуточных форм. Дело в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у ПХС в целом, но и явля­ются членами групп, социальных сообществ со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и кон­фликтами между группами. При попытке внесения структур­ных изменений возникает энергичная борьба между существу­ющими структурными подразделениями и отдельными лица­ми за контроль над новыми функциями и ресурсами. Это отвлекает ПХС от поставленной цели, «увековечивает» уста­ревшие механистические структуры и приводит к созданию па­тологических систем как результат адаптирования механисти­ческой системы к изменяющимся внешним условиям. Пато­логические организационные формы могут быть трех типов:

1) тип, когда при решении возникших проблем обращение к специалистам или вышестоящему руководителю осу­ществляется по иерархической лестнице;

2) «механистические джунгли» — создание в рамках суще­ствующей формальной структуры новых подразделений для решения возникающих проблем;

3) сверхчеловеческая система — комитеты. Идея таких ко­митетов состоит в том, что объединение, хотя и на вре­менной основе, выдающихся «мозгов» способствует ре­шению любых новых проблем.

Существенно влияют на структуру ПХС хозяйственная и пра­вовая системы. Например, антимонопольное законодательство, запрет на приватизацию отдельных типов ПХС и т. п. ограни­чивают возможность использования определенных организационных структур и обусловливают целевую ориентацию деятель­ности, а отсюда и структуру ПХС. Так, в условиях рыночной экономики существуют два стратегических принципа органи­зации производства и предоставления услуг, которые диктуют определенную структуру ПХС: 1) быть поставщиком более де­шевых товаров и услуг на выбранном сегменте рынка (реализа­ция этого принципа требует создания крупного массового про­изводства); 2) производить специализированную с определен­ными характеристиками продукцию или предоставлять специализированные услуги.

А. Чандлер, развивая это утверждение, выделяет два вида стратегии на рынке: 1) позитивную (наступательную), когда фирма активно ищет новые рынки и новую продукцию (услу­ги) для обслуживания этих рынков (стратегия ориентирована на увеличение разнообразия — диверсификацию), 2) защитную, когда организация действует в целях защиты своего текущего положения. По мнению Чандлера, реализация позитивной стра­тегии требует высокоструктурированной ПХС, но с высоким уровнем автономии ее подразделений в принятии решений. Защитная стратегия реализуется через высокую структуриро­ванность ПХС и концентрацию власти.

Редко случается, что ПХС использует в чистом виде одну из этих стратегий. Обычная ситуация — это поиск приемле­мого баланса между ними. Важно определить, какая из стра­тегий доминирует, поскольку выбор той или иной стратегии приводит к различным формам организации производства и управления и, соответственно, к разным затратам.

В числе факторов внешнего окружения следует отметить также степень зависимости ПХС от других организаций. Эта зависимость весьма значительна. Чем больше организация за­висит от владельцев, поставщиков или потребителей или даже одного из них (полная зависимость существует тогда, когда ПХС находится в полной собственности другой), тем меньшую автономию в принятии решений она имеет, тем большая цен­трализация власти внутри нее и тем более формализована ее структура.

Производственная структура ПХС. Как указывалось выше, важнейшей чертой ПХС является объе­динение в одном целом подсистемы управления и управляемой подсистемы. В результате выделяют производственную структуру и структуру управления (организационную структуру).

Самая общая группировка производственных подразделений может быть осуществлена по признаку охвата фаз производственного процесса: основное производство, вспомогатель­ное, обслуживающее.

Основное производство — совокупность производственных процессов, в ходе которых сырье, основные материалы или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. Оно состо­ит из ряда фаз, технологических переделов, организационно оформленных в соответствующие подразделения:

• заготовительные (изготовление отливок, поковок, штам­повок);

• обрабатывающие (механическая, термическая, обработка деталей);

• сборочные (сборка узлов машин).

Вспомогательное производство — совокупность производ­ственных процессов и соответствующих подразделений, изго­тавливающих приспособления, инструмент, штампы, модели и прочую технологическую оснастку или осуществляющих ремонт средств производства и орудий труда.

Обслуживающее производство — совокупность подразделе­ний, обеспечивающих функции контроля за качеством продук­ции, а также хода основных и вспомогательных технологиче­ских процессов, транспортного обслуживания и складских операций.

В зависимости от размеров ПХС различают цеховую, безцеховую и корпусную структуры.

При цеховой и корпусной структуре формирование подраз­делений (цехов, производств) осуществляется по предметно­му и технологическому признакам. Как правило, корпусная структура характерна для очень крупных ПХС, цеховая — для больших и средних. Безцеховая структура характерна для не­больших предприятий.

Кроме классификаций по технологическим признакам ПХС подразделяются по организационным признакам. Эти признаки относятся к любым видам систем.

По масштабам и повторяемости выпуска продукции выде­ляются массовое, серийное и индивидуальное производства; по методам организации — поточное, единичное, партионное; по характеру производственного процесса — непрерывное, прерывное (дискретное); по характеру поступления ресурсов — сезонное и круглосуточное; по степени специализации выпус­каемой продукции — специализированное, универсальное, смешанное.

Поиск рациональной производственной структуры позво­лил практическим работникам и исследователям сформулиро­вать ряд законов и принципов, по которым формируются про­изводственные структуры ПХС. Среди них можно выделить как общие, так и специфические законы и принципы.

К общим законам и принципам следует отнести:

• закон возрастающего производства: при увеличении объ­ема переработки ресурсов затраты труда на единицу продукции уменьшаются, но увеличиваются после дости­жения определенной пропорции (закон концентрации);

• закон специализации: разделение сложного труда повы­шает его производительность;

• закон синергии: объединение разрозненных мелких еди­ниц (органов) в одну группу сокращает затраты на ко­ординацию и повышает эффективность производства;

• закон гармонии труда: общие затраты труда меньше все­го тогда, когда производительность каждой из входящих в единый орган единицы соответствует производитель­ной мощности других кооперированных единиц (закон пропорциональности);

• закон самосохранения: каждая ПХС стремится сохра­нить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс);

• закон развития: каждая ПХС стремится достичь наи­большего суммарного потенциала на каждом этапе жиз­ненного цикла;

• закон наименьших: производительная мощность мате­риальной системы определяется относительно наимень­шей производительной мощностью одной из входящих в нее единиц;

• закон иерархии структурных уровней: каждая ПХС име­ет иерархическое строение. Переход от нижнего уровня к верхнему означает увеличение разнообразия и количества информации; заключенной в структуре элементов верхнего уровня;

• принцип «взаимного замыкания», суть которого заклю­чается в том, что к основному производству подбира­ются соответствующие вспомогательные и подсобные производства, работающие на основное и на друг друга со взаимным замыканием цепи;

• принцип «ритма и темпа». Функционирование каждого производства состоит из повторяющихся через опреде­ленный промежуток времени процессов, поэтому если промежуток времени (ритм) или приложенные силы (темп) будут увеличиваться или уменьшаться, то про­изойдет разрыв гармонической связи между процессами;

• принцип «параллельности и последовательности работ». Суть этого принципа заключается в том, что частные процессы, составляющие общий процесс, должны со­вершаться параллельно и одновременно, если возмож­но—с наименьшим промежутком времени между ними, т. е. последовательно;

• принцип «фронта работ» означает необходимость соот­ветствия фронта работ плотности их на единицу фронта;

• принцип «реальных условий» требует ставить совершен­но достижимые цели, предварительно анализировать и оценивать возможности их реализации (основа страте­гического управления).

Следующим шагом в изучении дисциплины становиться понимание понятий и элементов организационной структуры ПХС. Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процес­сом управления, работой менеджеров и распределением меж­ду ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют ме­неджеры всех уровней, категорий и профессиональной специ­ализации. Данную структуру можно сравнить с каркасом зда­ния управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевремен­но и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения струк­тур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как еди­ного целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс упорядочения по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответствен­ности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевые понятия структур управления — элементы, связи (отношения), уровни, полномочия и подчиненность (рис. 23).

Рис. 23. Компоненты организационной структуры управления

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное ко­личество специалистов, выполняющих определенные функцио­нальные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управле­ния, осуществляющие маркетинг, менеджмент произ­водства, научно-технические разработки т. п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занима­ющиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления под­держиваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это от­ношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при на­личии уровней управления, на каждом из которых преследу­ются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние (руко­водство организацией в целом) и низовые (менеджеры, не­посредственно руководящие работой исполнителей) звенья управления. При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может со­стоять из нескольких уровней. Пирамида уровней управления, а также вопросы, входящие в компетенцию каждого уровня, и соотношение выполнения основных функций управления на различных уровнях, представлены на рис. 24.

Рис. 24. Пирамида уровней управления: I — постановка целей, формирование задач, принятие и ут­верждение решений, координация относительно ПХС в целом и объектов управления; II — подготовка решений, согласование, участие, информирование, рассмотрение, составление, расчет, принятие и реализация решений относительно деятельности функциональных подразделений; III — доведение решений, исполнение, контроль

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителя­ми, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность орга­низации или ее структурных подразделений. Функциональные связи обеспечиваются менеджментом. Соответственно исполь­зуется такое понятие, как «полномочия» линейного персонала, штабного персонала (функционального). Полномочия линей­ных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими члена­ми организации (подразделений). Полномочия штабного пер­сонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или ино­му работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполня­емые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Пример должностей линейных и функциональных руководителей, соответствующих различ­ным уровням управления, приведен в табл. 7.

Таблица 7

Пример распределения должностей по уровням управления

Уровни		Признак
		Функциональный	Линейный
Высший	1	-	Руководитель ПХС (гененеральный директор, президент)
	2	Заместители руководителя (заместитель генерального директора по функциям)	Управляющие производством
Средний	3	Главные специалисты, началь­ники служб (отделов)	Начальники цехов
	4	Начальники бюро, групп	Начальники участков
Нижний	5	Старшие (ведущие) специалисты	Старшие мастера
	6	Специалисты	Мастера-бригадиры
	7	Младшие специалисты, служащие	Бригадиры, звеньевые

Между всеми названными выше составляющими ОСУ суще­ствуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из составляющих (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вы­зывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о создании в ОСУ нового органа (например, отдела маркетинга), функции которого ранее никто не выполнял, нужно определить: какие задачи будет решать новый отдел; кому он будет непосред­ственно подчинен; какие органы и подразделения органи­зации будут доводить до него необходимую информацию; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба; какими полномочиями наделяются работники нового отдела; какие формы связей должны быть установлены между новым и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неиз­бежно приводит к многократному увеличению числа и слож­ности связей, возникающих в процессе принятия управленче­ских решений. Следствием этого нередко является ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

10.2. Принципы построения организационных структур и системы управления

Классические теории. Исследования по теории построения организационных структур стали проводиться на системати­ческой основе в 1890-1940 гг. наряду с углублением разрабо­ток по научному управлению. В центре внимания этих работ — вся ПХС, а не работа, производимая частью организации или отдельными ее членами. По результатам этих исследований были сформулированы основополагающие принципы органи­зации ПХС, критерии формирования организационных струк­тур, создания системы подразделений, определения управля­емости и делегирования прав и ответственности. В основе этих принципов лежат общие законы и принципы организации.

Первые исследования по организации управления хозяй­ственными системами носили сугубо прикладной и норматив­ный характер и имели целью рационализацию управленческой деятельности. Начало изучению способов разделения адми­нистративных функций и ответственности между звеньями управленческого аппарата положил Ф. Тейлор.

А. Файоль сформулировал ряд общеметодологических уста­новок по формированию структур управления и ПХС в целом:

• создание общей структуры организации в соответствии с конкретными целями, придание определенной формы всей структуре и строгое обоснование места и функций каждого элемента системы;

• возможность конструирования структуры ПХС по раз­ным моделям;

• универсальность принципов административной деятель­ности для любых социальных образований.

А. Файоль предложил 14 принципов организации управле­ния, которые можно объединить в три группы: 1) структурные принципы; 2) принципы процесса управления; 3) принципы конечного результата. Применительно к данному курсу инте­рес представляют структурные принципы.

Рассмотрим более подробно каждый из структурных прин­ципов.

Принцип разделения труда. Согласно Файолю разделение или специализация труда — естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство исполь­зования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превыше­ны. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и строгое упорядочение в пространстве и во времени, акценти­ровали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. В начале 1930-х гг. появился подход, описыва­ющий человеческие отношения и позволяющий рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человече­ского фактора.

Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть ско­ординированы и направлены на достижение единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам на­зывается департаментализацией. Файоль не выделил базиса для департаментализации, но выработал основное направле­ние, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна осуществляться по единому плану и управлять­ся одним руководителем. Принцип единства объясняет необ­ходимость назначения руководителя для координации взаимо­зависимой деятельности.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. В зависимости от увеличения или снижения объема власти ру­ководителя различают централизацию и децентрализацию. Для каждой ситуации существует оптимальный баланс между цен­трализацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя опре­делить без учета способностей руководителя, который назна­чен для координации деятельности департаментов (отделов). Важно понимать, что этот принцип не означает сосредоточия власти наверху организации. Скорее, он утверждает, что при­рода задач, руководителя в рамках его ответственности долж­на отражать его адекватность данной ответственности. По­скольку руководителю передана ответственность, ему должна быть передана и пропорциональная ей власть.

Принцип власти и ответственности. Согласно этому прин­ципу должна существовать связь между ответственностью ру­ководителя и той властью, которой он наделен. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что если кто-то дол­жен предпринимать усилия по субординации, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

Принцип цепи. Естественный результат применения выше­названных принципов — создание соподчиненной цепи руко­водителей от высшей власти до низших уровней. Более важ­но, что цепь — это путь создания вертикальных связей в орга­низации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Создание цепи — результат применения ранее определен­ных ведущих принципов. Она будет рациональна до того предела, пока: 1) задания однозначно определены; 2) департа­менты основываются на четко установленном базисе и опре­деленных критериях; 3) власть специально передается.

В то же время необходимо учитывать возможность суще­ствования горизонтальных связей. Руководителю приходится, контактировать с другими руководителями на том же уровне организации. Согласно принципу цепи связь должна следовать вверх по иерархии организации до тех пор, пока не достигнет высшего уровня. Однако часто вопрос или проблема требуют быстрого решения. Для этой ситуации А. Файоль предложил, чтобы двум руководителям одного уровня давалась власть для связи напрямую.

Немецкий социолог М. Вебер предложил идеальную модель организации управления ПХС — бюрократию как преоблада­ющую форму структуры управления. В основе различных форм организации управления он видел три вида власти: харизма­тическую, традиционную и рационалистическую. Концепция рациональности лежит в организационной форме, названной им бюрократией. Структура управления, построенная в такой форме, подобна хорошо отлаженной машине, где каждая часть вносит свой вклад в достижение максимального результата. В таких структурах власть основана на должностях. Власть и ответственность реализуются посредством системы правил и процедур, обусловленных компетенцией определенной долж­ности, и исполняемых сотрудниками функций в соответству­ющее время. Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов — вот основные черты бюрократических систем. По мнению Вебера, это обеспечивает высокоэффективную систему коор­динации и контроля. Признаками развивающейся бюрократии являются рост квалификации и профессионализма менедже­ров и увеличение числа специалистов различных направлений как по вертикали, так и по горизонтали.

Понятие «бюрократия» имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует форму управления с четко отра­ботанными процедурами согласования и упорядоченности, в других обозначает негативные последствия деятельности больших ПХС (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная дея­тельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Вебера бюрократия относится к социальным представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации управления, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая организа­ция, по мнению Вебера, — это «машина с немеханическим способом производства».

М. Вебер сформулировал ряд основных принципов бюро­кратической организации.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, раз­деляются на высокоспециализированные виды работ. Испол­нители должны стать экспертами в своей работе и нести ответ­ственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание выполняется в соответствии с «посто­янной системой общих правил» с целью гарантирования од­нородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с различиями индивидуумов.

3. Каждый сотрудник или подразделение отвечает перед руководителем за свои действия и действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерар­хии. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо ведет дела своего подразде­ления безлично и формально и поддерживает социальную ди­станцию между собой и своими подчиненными и клиентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство от­дельных личностей в достижение целей подразделения и ис­ключить фаворитство из-за личной дружбы и знакомства.

5. Наем на работу в бюрократическую ПХС основывается на технической квалификации и защищает от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе основа­но на старшинстве и достижениях. Наем на работу рассматри­вается как карьера на протяжении всей жизни.

Производственно-хозяйственная система, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым ПХС свойственны все характе­ристики идеального типа. В большинстве из них совершенства достигают или одна, или несколько черт — разделение труда, отношения «руководитель — подчиненный», определенные виды процедур.

А. Файоль и М. Вебер и их последователи (П. Урвик, Л. Гьюлик, А. Рейли и др.) придавали особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющим строгую ответственность различных звеньев.

В дальнейшем многие исследователи различных школ и направлений существенно развили идеи родоначальников организационной науки. После М. Вебера концепция идеальной (бюрократической) организации разрабатывалась в направ­лении представления об организации управления производ­ственно-хозяйственной системой как о системе коммуникаций и принятия решений (X. Месарович, Дж. Форрестер, Р. Акофф, У. Черчмен, М. Старр, Ст. Вир, Д. Марч, Г. Саймон и др.). Основой разработки информационных систем стали количе­ственные методы, методология построения экономико-матема­тических моделей с кибернетическим подходом и использова­нием ЭВМ и другой оргтехники. Однако невозможность фор­мализации и алгоритмизации большинства задач управления, отношений и взаимосвязей остались вне поля реализации.

П. Лоуренс и Д. Лорш на основе анализа структур различ­ных фирм выявили формы интеграции, реализуемые в разных типах организационных структур при различных уровнях диф­ференциации функций (табл. 8).

Чем выше уровень дифференциации, тем разнообразнее формы интеграции, структура и тем больше материальных, финансовых и временных ресурсов требуется для осуществле­ния коммуникационных процессов.

Таблица 8.

Формы интеграции в зависимости от степени дифференциации функций и задач

Формы интеграции	Степень дифференциации
	высокая	средняя	низкая
1 . Отдел интеграции	+
2. Постоянные команды с общими функциями на трех уровнях управления	+
3. Прямые контакты менеджеров	+	+	+
4. Иерархия управления	+	+	+
5. Система документации	+	+	+
6. Индивидуальные координаторы		+
7. Временные команды с общими функциями		+

Д. Пут и возглавляемая им Астонская группа предложили два критерия для определения формы организационных структур: 1) структуризацию деятельности (специализация функций, стандартизация процедур, формализация документации); 2) концентрацию власти (централизация руководства, жесткая иерархическая структура) — и по их значимости в формиро­вании организационных структур выделили их типы (рис. 25).

Рис. 25. Типы организационных структур (соотношение факторов концентрации власти и структуризации деятельности)

Г. Мицберг в качестве основы построения организационных структур принимает параметр «ключевое доминирующее ядро» в принятии решений (табл. 9).

Таблица 9

Типы организационных структур (по Г. Мицбергу)

Вид структуры	Доминирующее ядро и характеристика структуры
1	2
Простая структура	«Стратегическая вершина» (совет директоров, президент, исполнительный директор со своим штабом). Высокая степень концентрации и децентрализация власти
Технократическая бюрократия	«Технологическая структура» (органы, выполня­ющие строго определенные функции). Структура типа веберовской бюрократии, характерна для крупных ПХС
Профессиональная бюрократия	«Специалисты, выполняющие достаточно сложные функции, чтобы их специализировать и стандар­тизировать». Низкая концентрация власти — так называемая профессиональная автономия
Дивизиональная форма	«Средняя линия» — менеджеры отделений, филиалов, ориентированных на (или/или) продукт, функцию, регион. «Средняя линия» использует тех­нократическую, или профессиональную, бюрократию
Адхократия	«Специалисты, обеспечивающие новации и ново­введения», объединенные в команды, бригады на временной и добровольной основе. Реализует и принцип организованной неорганизованности, когда «нужные люди встречаются в нужном месте в нужное время по нужной проблеме»

Дж. Вудворд, сравнивая различные по размерам компании и фирмы и используемые ими технологии, обнаружила, что цели фирм определяют вид используемых технологий и, как следствие, структур производства и управления.

Универсальная теория формирования структуры управле­ния ПХС, называемая «теория Гласиер», появилась в резуль­тате осуществления долгосрочной исследовательской програм­мы, начавшейся в 1948 г. Принципиальные результаты и выводы программы отражены в различных книгах и моногра­фиях, написанных главным образом Б. Д. Уилфредом, В. Брау­ном и Э. Жакэ.

Теория Гласиер выделяет в организационной структуре че­тыре подсистемы: исполнительную, апелляционную, предста­вительскую и законодательную. Каждая из этих подсистем выполняет функции, соответствующие своему назначению, и в то же время их функции частично перемежаются и взаимо­действуют друг с другом.

Исполнительная подсистема — это совокупность органов, осуществляющих непосредственное линейное и функциональ­ное управление. Эта подсистема образует иерархию, или цепь, команд, оптимальное количество уровней в которой опреде­ляется нагрузкой времени для выполнения каждой функции, закрепленной за структурным подразделением исполнитель­ной подсистемы.

Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гла­сиер, близкая к концепции М. Вебера. Она базируется на определении нагрузки времени, необходимого для выполнения работы. Очевидно, что если двигаться вверх по иерархической лестнице, то объем, содержание и характер работы меняются. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данным уровнем управления. Степень абстракции изменяется в перио­ды времени, в которые исполнитель функции работает без проверки руководителя. Работа на нижнем уровне выполняет­ся на уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени требуется для очередного от­чета. Соответственно, по мере продвижения по иерархической лестнице объект управления как бы отдаляется от руководи­теля. Например, на уровне генерального директора, который управляет деятельностью ПХС в целом, работа по организации выполнения значительно отдалена от объекта, поэтому уро­вень абстракции для него особенно высок.

Оптимальная структура исполнительной подсистемы — это та, в которой объем работы на каждом уровне установлен с позиции нагрузки времени. Иерархия исполнительной под­системы должна быть разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель — подчиненный» — это отличительный признак именно одного уровня. После того как она разработана, службы отбора и укомплектования шта­та подбирают людей с требуемым уровнем абстракции (нагруз­кой времени) для выполнения функции.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы и управления. Представители обсуждают и приходят к согласию или договариваются не достигать согла­шения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых нормативно-законодательных актов.

Функция законодательной подсистемы — выработка поли­тики для всей организации с участием избранных представи­телей. Представители на встречах с руководителями выраба­тывают «установленный порядок», позволяющий руководителям действовать в определенных рамках. Законодательная под­система принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер отмечали существование двух систем -производственной и социальной. Они полагали, что руково­дитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной, представительной и законодательной подси­стем.

Апелляционная подсистема — это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля за правомерностью отношений между исполнительной, законодательной и пред­ставительской подсистемами, с одной стороны, и непосредст­венными исполнителями — с другой. Апелляционная подси­стема формируется исходя из следующих положений:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на следующем уров­не управления и последовательно на более высоких уров­нях вплоть до высшего;

• в отдельных случаях у него есть окончательное право жа­ловаться в апелляционный суд;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента;

• любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консуль­тацией;

• не существует реального различия между ролями руково­дителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Теория организационного потенциала. В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию органи­зационных структур управления. Промышленную организа­цию он рассматривал как некоторую систему, осуществля­ющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого выделяются два подхода к формированию организа­ционных структур. Первый из них — структурный — был ха­рактерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и ра­ционализации управления. По существу это был статический подход, так как не учитывал динамики изменения организа­ционных структур под воздействием внешних факторов. Вто­рой подход — динамический — получил наибольшее распрост­ранение после Второй мировой войны. Основное внимание он сосредоточивает на анализе связей фирмы со средой, в кото­рой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках этого подхода анализ организационных управлен­ческих проблем осуществляется в два этапа. На первом рас­сматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возника­ющие при этом, носят оперативный характер. На втором эта­пе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что главная задача высшего руководства в совре­менный период — решение стратегических проблем в услови­ях изменяющейся внешней среды. Один из основных тезисов динамического подхода — утверждение, что существует тесная зависимость между характером внешних взаимосвязей и пове­дением фирм, с одной стороны, и ее внутренней организа­цией — с другой. Эта взаимосвязь прослежена и А. Чандлером в книге «Стратегия и структура» на примерах из истории аме­риканских компаний.

А. Чандлер показал, что изменение внешних условий при­водит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм были снижение издержек произ­водства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наи­более эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1920-е гг.

Увеличение размера компаний и выход в одно и то же вре­мя на несколько рынков с различными продуктами привели к образованию отделений. Результатом стала дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в послевоенные годы. И. Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повто­ренную несколько раз».

Образование в послевоенные годы многонациональных ком­паний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло разделение компании и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонаци­ональной матрицей типа «отделение — страна».

С увеличением количества нововведений и уменьшением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между процессами в цепочке «НИОКР — производство — распреде­ление — маркетинг». Динамическому окружению больше со­ответствует организация типа «проект — функция». В этой мо­дели наряда с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных групп придает стабильность всей структуре. И. Ансофф счи­тает, что идея матрицы - одна из основных в современной науке о формировании организационных структур.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выби­рается тот или иной вид структуры. Использование несколь­ких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попыт­ка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.

Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, И. Ансофф выделил следующие основные тенденции в их раз­витии.

Адаптация структур (приспособ­ление)	=>	Проектирование и конструирование организационных структур
Унифицированная структура для всех элементов и уровней ПХС	=>	Множественность организационных структур
Стабильность (инерционность изменения)	=>	Динамичность
Реактивность (триггерный эф­фект)	=>	Планомерность (на основе предвидения)
Структурная оптимизация (опти­мизация отношений и связей меж­ду структурными элементами)	=>	Оптимизация орга­низационного по­тенциала
Адаптация структур (приспособление)	=>	Проектирование и конструирование организационных структур

Особо следует сказать о такой тенденции, как осознание менеджерами того факта, что любая организация представ­ляет собой не просто структуру, а сложную совокупность боль­шого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важ­ные из них — руководители, структура, информация, системы и процедуры, технологические процессы, совокупность цен­ностей и убеждений. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще измене­ния организации.

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с менеджеров. Затем следуют измене­ние системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала со­ставляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребо­вать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует из­менения культуры организации, а следовательно, и организаци­онного потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного по­тенциала. Их характер зависит от конкретных условий.

В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения орга­низационного потенциала. Теория применима лишь к орга­низациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавли­ваться определенная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними усло­виями.

Современные тенденции организации управления ПХС. С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличиваются управленческий аппарат, число уровней управ­ления, усложняются коммуникации и т.п. Налицо парадокс: сложные системы управления (согласно закону необходимого разнообразия), — как правило, негибкие системы, а для того чтобы производственно-хозяйственная система эффектив­но работала, нужна гибкая (адаптивная) система управления, достаточно простая для понимания и восприятия людьми.

Эволюция организационных структур от простейшей (ли­нейной) до сложных матричных и многомерных — это реакция на увеличение разнообразия сфер деятельности ПХС, усложне­ние, разнообразие и динамизм внешней среды.

Классические принципы формирования организационных структур сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их реализации. Однако появились и новые тенденции.

• Изменился подход к разделению функций в управлении — переход от узких специализированных функций к мно­гоаспектным.

• Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования функций среднего и нижнего уровней. Этому способствуют децентрализация и компьютериза­ция процесса управления, создание многоканальных коммуникационных сетей.

• В высокоразвитых социальных системах, адекватно ре­агирующих на изменение окружения, наблюдается тен­денция ослабления иерархических структур, переход от жестких бюрократических структур к мягким. Все боль­шее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности.

• Как следствие указанных выше процессов изменился ди­апазон управления. Количество сотрудников, находящих­ся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7—10 человек, по А. Файо-лю, до 18—20 в настоящее время.

• Наблюдается процесс деиерархизации структур. По мас­штабу деиерархизации различаются:

• ослабленная иерархия: иерархические структуры сохра­няются, но между первым и вторым уровнями прак­тикуется консультативный стиль управления или со­здаются возможности для расширения горизон­тальных связей и координации;

• пунктуальная деиерархизация: иерархические структу­ры частично распускаются, а вместо них создаются на временной основе команды, бригады, проектные группы, которым делегируется компетенция приня­тия решений;

• деиерархизация, или адхократия: практически отсут­ствуют иерархические структуры и функции управле­ния реализуются временными группами.

Общие законы и принципы организации, опыт построения и функционирования различных по характеру ПСХ позволи­ли сформулировать ряд основных принципов формирования их организационных структур.

1. Единство распорядительства всеми ресурсами организа­ции при одновременном расширении источников их получения.

2. Централизация принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень структурной иерархии полномочий и ответственности по при­нятию оперативных решений.

Централизация — это концентрация (объем) власти и от­ветственности на верхних иерархических уровнях управления. Признаками централизованного и децентрализованного управ­ления являются:

• количество и характер решений, принимаемых на раз­личных уровнях управления;

• значимость решений - распорядительство объемом ресурсов, необходимых для реализации решения;

• последствия реализации решений, затрагивающие орга­низацию в целом, отдельные сферы деятельности, про­цессы и операции;

• уровень внешнего контроля и самоконтроля;

• ориентация контроля на результат или процесс.

К факторам, содействующим централизации, относятся:

• концентрация;

• уровень структуризации (стандартизация, формализа­ция, унификация) производственных и управленческих процессов;

• зависимость от других ПХС (постороннее влияние);

• низкий уровень зрелости коллектива;

• чрезвычайные ситуации (кризисные условия).

Децентрализация — это передача прав, полномочий и от­ветственности на нижние иерархические уровни управления в соответствии с их компетенцией. Она обусловливается таки­ми факторами, как:

• объем и разнообразие выпускаемой продукции;

• информационная технология;

• технологическая динамика;

• разнообразие, динамика и неопределенность внешней среды;

• разнообразие спроса;

• зрелость коллектива;

• географическая разобщенность.

Важным является вопрос о делегировании полномочий (табл. 10).

Таблица 10

Принципы делегирования

Принципы	Характеристика
Согласованность	Согласованность заданий, компетенций, полно­мочий, ответственности. Ответственность наступает при своде действий и компетенций
Действенность	Должна быть возможность измерять ожидаемый результат. Конкретная форма и время представления результата
Минимизация сфер влияния	Для успешной координации необходимо мини­мальное количество сфер, на которое влияет решение (для обеспечения персонификации ответственности)
Субсидиаризация	Делегирование должно касаться только тех уровней, которые имеют непосредственный хозяй­ственный контакт с жизнью

3. Специализация подразделений и работников на выполне­нии функций управления и содержательно (технологически) од­нородных видов работ, персонифицированная ответственность.

Управленческий процесс сложен и многообразен, и деление его на функции в строгом смысле относительно. Это требует точного регулирования ответственности и компетентности в деловом и временном отношении. Однако предусмотреть всю совокупность «вкладов» для каждой управленческой структу­ры нельзя. Поэтому для всех участников управленческого про­цесса необходимо установить не «ведомственную ответствен­ность», а ответственность за конечный результат или строгое соблюдение процесса, правил игры, норм поведения и т. п.

4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций, полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация времени прохождения ин­формации от высшего уровня к нижнему и наоборот.

Чем меньше звеньев управления, тем быстрее и проще координация, меньше информационных потерь и возможно­сти конфликтов. Однако в больших ПХС (в частности, ПХС с гетерогенной производственной структурой, внутренним раз­делением труда и высокой динамикой развития) возникают глубоко специализированные структурные единицы, которыми можно управлять только с помощью строгого многоуровневого иерархического порядка.

5. Способность к быстрой реакции на изменения во внеш­них и внутренних условиях (адаптивность).

6. Гармоничность развития базовых структур и формиро­вание новых.

7. Оптимальный диапазон управления (количество подчи­ненных у каждого руководителя).

8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структу­ры управления.

Указанные принципы реализуются через:

• формирование оптимальной последовательности реше­ния задач в соответствии с целями;

• оптимальное разделение труда между органами управле­ния;

• формирование структурных единиц;

• приведение характера и сложности управленческих задач в соответствие с уровнем компетентности и ответствен­ности (баланс между потенциалом работника и уровнем управления).

В целом компетентность является одним из решающих условий эффективности управления.

Последовательная реализация условий компетентности обеспечивается через:

• соответствие между функциями (обязанностями) и потен­циалом работника;

• согласование поля решений и доступной информацион­ной базы;

• способность структурных единиц к восприятию новых идей и их совместному решению;

• соответствие между структурой управления и социально-культурной средой ПХС;

• формирование целеориентированной самоорганизации.

Известно, что организации различаются по многим кри­териям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к по­строению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненно­го цикла, имеющих разный уровень разделения и специализа­ции труда, его кооперирования и автоматизации, иерархиче­ских и «плоских» и т. д.

Важно обращать внимание на сопряжение структуры управ­ления с фазами жизненного цикла ПХС, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие за­дачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения ПХС управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функцио­нальное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего наблюдается тенденция к децентрализации.

На стадии спада (кризисные ситуации) обычно разрабаты­ваются меры по совершенствованию управленческой структу­ры в соответствии с потребностями и тенденциями в измене­нии производства. Наконец, на стадии прекращения существо­вания ПХС структура управления или полностью разрушается, если ПХС ликвидируется, или приспосабливается к структуре управления той компании, которая присоединяет ее к себе.

При вхождении ПХС в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы, даже если предприятие остается самостоятельным и независи­мым. Она становится частью сетевой организации, объединя­ющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприя­тий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), и ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других ком­паний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур уровень развития на предприятии информационной техноло­гии. Общая тенденция к децентрализации «электронного ин­теллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне пред­приятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению ряда функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру­ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этой связи следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, который в западной литературе получил название «виртуальных компаний» (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами в ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодей­ствие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает букваль­но все сферы их деятельности. Поэтому границы между вхо­дящими в них ПХС становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

К современным организационным структурам предъявляются три главных требования:

1) эффективность с точки зрения основ бизнеса: все хоро­шо, что хорошо для бизнеса;

2) регулярное обновление;

3) профилактика «окостенения» структур.

Эти требования определяют три «столпа», на которых дол­жна строиться организационная структура: устойчивость, предприимчивость, ломка привычек (рис. 26).

Устойчивость		Предприимчивость		Ломка привычек (переключение внимания)
↓		↓		↓
Простая базовая форма		Предприимчивые единицы («малое прекрасно»), свобода жесткости		Регулярная реорганизация
Доминирующие ценности (цели высшего порядка)				Главные точки
				приложения
		«Заговорщики» и прочие группы решения проблем
				Экспериментальные структурные единицы
Минимизирующие или упрощающие воздействия
		Системы показате- лей, ориентиро- ванные на пред- приимчивость и эффективность
				Сосредоточение систем в одном измерении

Рис. 26. Три «столпа» организационной структуры

Устойчивость — это поддержание простой, внутренне со­гласованной основной организационной формы, направлен­ной на развитие и поддержание широких и долгосрочных цен­ностей. Такой организационной формой является отделение, специализированное на одном из измерений (продукт, функ­ция, география).

В основе предприимчивости лежит принцип «малое прекрас­но». Реализация этого принципа осуществляется путем «отпочковывания» новых или разросшихся видов деятельности и новых отделений. Такой путь позволяет повысить адаптив­ность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффектив­ностью (имеется в виду локальная эффективность). Второй характеристикой предприимчивости является система измери­телей, позволяющая ориентировать малые группы на резуль­тативную деятельность.

Главной характеристикой ломки привычек является нацелен­ность ПХС на постоянную реализацию, готовность:

• регулировать «отпочковывание» новых отделений, когда старые становятся очень большими и бюрократическими;

• перераспределять продукты, услуги, ассортимент среди отделений с тем, чтобы воспользоваться преимуществом конкретных талантов в области перестройки рынка, управления;

• привлекать таланты и объединять их в проективные (малые) группы, создающиеся на временной основе;

• при необходимости реорганизовывать структурные формы, сохраняя при этом неприкосновенность главной формы.

Регулярная реорганизация — этот способ преодоления труд­ностей без создания громоздких постоянных комиссий. Одна­ко следует иметь в виду, что некоторый консерватизм в органи­зационных структурах и реализуемых решениях допустим и оправдан. Динамизм внешнего окружения и самой ПХС тре­бует уточнения многих управленческих процедур и структур. Процесс реорганизации может превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в организационных решени­ях может оказаться эффективнее немедленного принятия но­вого решения.

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1. Что понимается под внешней средой ПХС? Какими свойства­ми она обладает?

2. Дайте характеристику факторам внешней среды ПХС.

3. Укажите элементы внутренней среды ПХС.

4. Укажите состав участников деятельности ПХС, их интересы и влияние на ПХС.

5. Перечислите организационные принципы А. Файоля

6. Дайте характеристику основных принципов бюрократии.

7. Представьте матрицу бюрократий по признаку концентрации власти и структуризации деятельности.

8. Опишите сущность и приведите примеры практической реа­лизации теории Гласиер.

9. Опишите сущность и приведите примеры практической реа­лизации теории организационного потенциала.