Управление усилиями

Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может послужить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. И в этом должны участвовать все исполнители высшего звена. Типичной ошибкой является также и то, что многие полагают, что знаниями особенностей маркетинга и продаж обладает ограниченное число сотрудников (прирожденные продавцы). Такой взгляд игнорирует тот факт, что для развития маркетинговых усилий организация должна распределять свои инвестиции по нескольким направлениям, каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков. Например, большинству профессиональных организаций следует тратить время на:

Написание статей

Проведение времени с руководителями клиентов, чтобы лучше понять специфику их бизнеса и получить последующие заказы

Проведение публичных исследований

Организацию и проведение открытых семинаров

Публичные выступления

Сбор сведений о текущих потребностях рынка, например, при посещении конференций, посвященный отраслям ваших клиентов

Вовлечение в общественную жизнь и поддержание связей

Ни один из вышеперечисленных пунктов не требует каких‑то особых навыков продавца (в прямом смысле этого слова). Выполнение каждого пункта требует различных умений.

Участие в последнем этапе маркетинга – выигрыше предложения – всегда наиболее видимая и почетная его часть. Но это не все, чем занимается маркетинг и даже не заключительная его часть. Специалист, которому не удается «продать», может, например, написать статью, которая после ее публикации в клиентском журнале приведет к повышенному вниманию к фирме. Кто‑то другой отлично умеет организовывать открытые семинары, а еще один прекрасно сможет провести его.

Центральным моментом является то, что маркетинг – это командная игра. Никто не может обладать всеми навыками, необходимыми для претворения в жизнь всех этапов маркетинговой программы. Более того, фирме нужны исполнители для отработки всего спектра маркетинговых усилий: от привлечения новых клиентов, до активной работы с уже существующими, от процесса подготовки публичных мероприятий внутри организации, до их непосредственного проведения.

Первым шагом на пути принятия на вооружение маркетинговой программы должно стать обязательство каждого партнера внести свой вклад в ее реализацию. Я рекомендую установить лимиты времени, которые каждый партнер должен тратить на маркетинговые усилия. Знание того, что каждый партнер привносит свой вклад в разработку и реализацию маркетинговых программ, подталкивает остальных к должному усердию в этом направлении. Партнерам не говорится, что именно они должны делать. В большей степени они вольны выбирать возможные пути направления собственных усилий. Но каждый должен сделать что‑либо.

Большинству профессиональных организаций следует привлекать незадействованных исполнителей непартнерского звена в дело реализации маркетинговых программ. В этом имеется вполне определенная выгода: следует развивать навыки реализации маркетинговых усилий на ранних этапах становления карьеры будущих профессионалов. Если они все еще не могут быть задействованы, например, в проведении семинаров, то вполне могут пригодиться в процессе подготовки к этим семинарам, в написании статей, в исследовании потенциальных потребностей клиентов.

Например, отличным вариантом для исполнителей младшего звена (и других новичков в маркетинге) является работа с существующими клиентами. Часто фирмы, решившие больше внимания уделять развитию практики, обнаруживают, что гораздо полезнее и интереснее учить своих сотрудников выращивать отношения с клиентами, а не вкладывать в них навыки продаж. Хотя навыки здесь очень похожи. Те специалисты, которые успешно консультируют, часто являются и лучшими продавцами. Оба эти направления требуют одного и того же набора навыков: понимания особенностей работы клиента, умение слушать, задавать нужные вопросы в нужный момент и убеждать.

Поэтому если фирма желает вовлечь в процесс реализации маркетинговых программ больше сотрудников, ей следует вознаграждать эксперименты в этой области, и не только успешные. Начальные этапы приобретения навыков могут привести к ошибкам. Поэтому фирма должна поощрять успехи на промежуточных этапах, так же как и на конечных результатах. Таким образом, закладывается основа будущего благополучия. Управление именно усилиями, а не только результатами, означает, что этапы реализации маркетинговой программы не могут быть «управляемы цифрами». Должна быть разработана глубоко продуманная индивидуальная программа.