Імідж і емоційний маркетинг

Для залучення до себе розуму і серця споживача компанії все частіше вдаються до образного та емоційного маркетингу. Хоча подібна практика використовується досить давно, особливу популярність вона набула саме тепер. Стара маркетингова мантра рекомендує компаніям обігнати конкурентів у тому чи іншому відношенні і використовувати в подальшому цю свою перевагу: ""Volvo" – найбезпечніший автомобіль", "Порошок" Tide" працює краще за всі інші миючі засоби", "Нижче, ніж у Wal-Mart, цін не буває". Подібна тактика, що називається маркетингом переваг, ґрунтується на тому, що розумні міркування, а не емоції сильніше впливають на споживачів. Однак в сучасній економіці компанії стрімко копіюють переваги своїх конкурентів, внаслідок чого останні позбавляються їх. Так, наприклад, сьогодні дуже багато марок автомобілів представляються споживачеві достатньо безпечними.

В даний час компанії все частіше звертаються не до розуму, а до серця споживача. Компанії намагаються торгувати відношенням, подібно Nike: "Просто зроби це". У Celebrities "молочні вуса". Prudential хочеться, щоб у людей був "свій інтерес". Подібні компанії розраховують, перш за все, на ефект.

Компанії звертаються за допомогою до психологів, що дозволяє їм торкнутися більш глибоких рівнів людської психіки. Один із можливих варіантів подібного підходу – прив’язка образу товару до якогось глибинного архетипу колективного несвідомого (героя, антигероя, сирени, мудрого старця тощо).

Можна легко з'ясувати ставлення споживачів (та осіб, які такими не є) до компанії і до конкурентів. Задайте їм запитання: "З яким віком людини ви зіставили б цю компанію?" (Споживачі могли б назвати Apple Computer "підлітком", a IBM – "дідусем"). Можливе й інше запитання: "Яку тварину нагадує вам ця компанія?" (Добре, якщо вас назвуть левом або мавпою, а не алігатором або динозавром).

Інновації

Фірми постійно стикаються з певною дилемою. Якщо вони не будуть впроваджувати нововведень, вони загинуть. Якщо вони почнуть впроваджувати нововведення, які виявляться невдалими, вони також загинуть. Якщо ми будемо виходити з того, що тільки 20% новацій у сфері товарів масового споживання (і, можливо, близько 40% новацій у сфері виробничих товарів) виявляються вдалими, шанси на успіх видаються вельми прозорими.

Тим не менше, нововведення є куди більш безпечним способом існування, ніж бездіяльність. Головне – здійснити їх краще за конкурентів. Інновації і творчий підхід можуть стати запорукою дієздатності компанії, прикладом чого можуть служити Sony, Casio, Lexus, Braun і Honda. Ці компанії отримали назву "товарних Джаггернаутів" (Juggernaut – одне з імен Крішни, восьмого втілення бога Вішну; ідея, якій сліпо поклоняються, іноді з трагічними наслідками), оскільки інтерактивний процес розробки нових товарів став для них постійної реальністю: виробник, торгові агенти і споживач беруть участь в розробці, модернізації, адаптації та поліпшенні продукції.

Процес інновації може бути представлений як сукупність розробки і перевірки ідеї, розробки і перевірки концепцій, аналізу можливостей виробництва, розробки і перевірки досвідченого зразка, пробного маркетингу та організації серійного виробництва. Компанія повинна оволодіти всіма навиками, необхідними для реалізації цих складових. Крім іншого, роль лідера у сфері інновацій повинна виконуватися досить досвідченим фахівцем.

Гері Хеймел (Gary Hamel) стверджує, що інновації можуть стати такою ж стратегічної характеристикою, якою для деяких компаній є дисципліна. Нововведення неможливо реалізувати дводенним "мозковим штурмом". Основою успіху тут є створення всередині фірми трьох специфічних ринків: ринку ідей, ринку капіталу та ринку талантів. Компанія повинна всіляко заохочувати нові ідеї, мати особливий фонд для реалізації самих перспективних з них і залучати талановитих працівників, здатних впровадити їх. Всі учасники цього процесу повинні отримувати за свою діяльність гідну винагороду.

Інновації не обмежуються новими товарами або послугами. Вони передбачають також створення нових комерційних підприємств і вдосконалення процесів, так чи інакше пов’язаних з їх діяльністю. Nestle торгує своєю кавою в бакалійних магазинах, а в Starbucks придумали зовсім інший спосіб її роздрібного продажу. Barnes & Noble створив абсолютно нову концепцію книжкового магазину, Amazon створив прекрасну систему для їх онлайнового продажу. Всі нижче вказані компанії можуть бути віднесені до подібних новаторів: Club Med, CNN, Dell Computer, Disney, Domino's Pizza, Federal Express, IKEA, McDonald's, Watchmaker Swatch, Wal-Mart.

Компанія повинна прагнути до неперервного вдосконалення і періодичних інновацій. Ніхто не сумнівається у важливості безперервного вдосконалення, однак ще більше значення можуть мати періодичні інновації. Останні можуть дати явні конкурентні переваги, нехай вони і пов'язані з великими витратами і значним ризиком. Ризик цей може пояснюватися кількома причинами: Технологія безперервно вдосконалюється, існують конкуруючі технології, ринок не отримав точного визначення, відсутня нормальна інфраструктура доставки продукції, ускладнене планування окремих етапів проекту. Дослідження ринку тут особливо не допоможе. Періодичні інновації можуть негативно позначитися на практичних результатах роботи не тільки в короткочасній, але і в довготривалій перспективі. Будь-який виробничий процес допускає вдосконалення, а переривчасті інновації звичайно не сприяють його оптимізації.

Звідки ж компанії можуть черпати нові ідеї товару? Спеціаліст з маркетингу скаже, що їх джерелом є потреби клієнта. Так, ця відповідь цілком допустима, проте потрібно мати на увазі, що подібні ідеї зазвичай не носять революційного характеру. Споживач ні за що не сказав би вам, що йому хочеться отримати персональний комп'ютер, "Palm", "Walkman", бездротовий телефон або цифрову камеру. Акіо Моріта (Akio Morita), колишній виконавчий директор компанії Sony, каже: "Можна було не витрачати час на вивчення ринку. Публіка не усвідомлює нинішніх технічних можливостей. Нам же вони відомі".

Крім споживачів і дослідників, існує маса інших можливих джерел ідей. Вони можуть приходити звідусюди. Будь-яка фірма є потенційним джерелом ідей, якщо тільки компанія не нехтує їх стимулюванням і не залишає їх без уваги. Має сенс заснувати особливу посаду менеджера ідей, з яким і взаємодіяли б їх автори: торговельні агенти, дистриб'ютори, постачальники і співробітники. Менеджер ідей має зібрати комітет, який зайнявся б відбором найкращих ідей і винагородою їх авторів. До прикладу, в Data Corporation вважають, що кожен працівник повинен вносити щомісяця по дві свої пропозиції, спрямовані на вдосконалення продажів і закупівель, зниження енерговитрат, оптимізацію транспортних операцій тощо.

Реалізувати незначні зміни нескладно. Суттєві ж зміни завжди важкі. Скажімо, ви можете спробувати знизити собівартість не на 10, а на 50%. Або збільшити продуктивність не на 10%, а в 10 разів. Для цього всім учасникам виробничого процесу доведеться докорінно переглянути операції, які вони виконували раніше.

Кожне підприємство повинно оцінити свій інноваційний індекс. Він служить для визначення частки продажу товарів, вік яких не перевищує трьох років. Жодна компанія не зможе вижити, якщо цей індекс буде дорівнювати нулю. Традиційний бізнес опиниться в дуже складному становищі, якщо його інноваційний індекс виявиться меншим за 20%. Для підприємств, які займаються виробництвом і продаванням модного одягу, цей індекс повинен становити 100%. Девіз: інновації – кращий захист від вимирання.