Споживачі

Сьогодні ми живемо у світі споживчої економіки, яким править споживач. Ця ситуація є наслідком перевиробництва продукції. Якщо сьогодні чогось і не вистачає, так це споживачів, але ніяк не товарів. Компанії повинні перемістити акцент із виробництва товарів на оволодіння споживачем. Компанії повинні зрозуміти, що у них з'явився новий бос, який зветься споживачем. Якщо ваші працівники не думають про нього, значить, вони взагалі не вміють думати. Якщо вони не зайняті безпосереднім обслуговуванням споживача, значить, вони витрачають час дарма. Якщо ви самі не подбаєте про своїх клієнтів, про них подбає хтось інший.

Компанії повинні розглядати споживача в якості одного з фінансових активів, яким, як і будь-яким іншим активом, слід керувати і який необхідно примножувати. Том Пітерс вважає споживачів "визначальним активом". Вони є головним активом компанії, нехай його цінність і не фігурує в її бухгалтерських книгах.

Усвідомлення цінності цього активу повинно привести до повної перебудови використовуваної маркетингової системи в бік збільшення частки споживачів і цінності споживача за допомогою портфеля товарів/послуг компанії і стратегії брендингу, яка використовується нею.

Близько тридцяти років тому Пітер Друкер звернув увагу на взаємозв'язок успіхів фірми з її орієнтацією на споживача. Він сказав, що мета компанії полягає "у створенні споживача. Отже, бізнес володіє двома і тільки двома головними функціями: маркетинговою та інноваційною. Маркетинг та інновації дають конкретні результати, все інше – лише витрати".

L. L. Bean, фірма, яка займається прийомом замовлень і доставкою товарів поштою, сповідує кредо, явно орієнтоване на клієнта: "Споживач у нас – найбажаніший гість. Не він залежить від нас, а ми від нього. Ми жодним чином не вважаємо його сторонньою людиною, оскільки він бере участь в нашому бізнесі. Не ми, а він спускається до нас, дозволяючи нам обслуговувати його".

Товари приходять і йдуть. Головне завдання компанії – утримати споживачів при їх зміні; їй потрібно виходити не стільки з життєвого циклу товару, скільки з життєвого циклу ринку і життєвого циклу споживача. Один із робітників компанії Ford висловив цю думку так: "Якщо споживач не буде керувати нами, він не буде керувати і нашими автомобілями".

На жаль, компанії витрачають свої сили, головним чином, на те, щоб залучати нових, а не утримувати при собі існуючих споживачів. Вони витрачають близько 70% маркетингового бюджету на їх залучення, хоча існуючі клієнти зазвичай забезпечують їм до 90% доходу. Багато компаній протягом декількох років втрачають на цьому всі свої кошти.

Думаючи, головним чином, про залучення нових і особливо не піклуючись про збереження існуючих споживачів, компанія втрачає в рік від 10 до 30% від загальної кількості своїх клієнтів. Вона змушена вкладати в цю програму все нові і нові засоби, які будуть витрачатися в тому числі і на залучення своїх колишніх споживачів.

Методи, які використовуються для залучення нових споживачів, до яких можна віднести, наприклад, систему матеріального заохочення торгових агентів, яка використовується в організації, нерідко входять у протиріччя із завданням збереження існуючої клієнтури. Виникає таке враження, що існуючі споживачі не потребують особливої уваги з боку компанії.

Як же ми повинні ставитися до споживачів? Перш за все, тут слід згадати "золоте правило" маркетингу: торгуйте з іншими так, як ви б хотіли, щоб вони торгували з вами. По-друге, ви повинні пам'ятати про те, що ваш успіх залежить від здатності зробити свій внесок в успіх клієнта. Ви повинні піклуватися про споживача: знати його потреби і виправдовувати його очікування. Джек Уелч, колишній виконавчий директор GE, висловився з цього приводу так: "Чим більше ви будете давати споживачеві за менші гроші, тим стабільнішими будуть ваші відносини". Ваші відносини повинні бути обумовлені усвідомленням взаємної вигоди.

Мало задовольнити споживача. Сьогодні подібна задоволеність вже не здається чимось вичерпним. Компанії раз у раз втрачають частину своїх клієнтів, яких ще вчора цілком задовольняла їхня продукція. Клієнт іде до того, хто може повніше задовольнити його потреби. Це повніше задоволення потреб має стати однією із головних цілей компанії.

Деякі компанії зуміли виховати справжніх "фанів". Прекрасним прикладом цього є компанія Harley Davidson. Один з її найпалкіших прихильників заявив, що він скоріше кине курити, ніж змінить свій "харлей" на щось інше.

Мільярдер Том Монахан (Tom Monaghun), який заснував Domino's Pizza, хоче, щоб у його компанії з'явилися такі ж гарячі шанувальники. "$ 10 000 – ось про що мріє кожен з моїх нових відвідувачів".

Але як же дізнатися, чи змогли ви по-справжньому задовольняти свого споживача? Про це вам скаже, швидше, не звіт про доходи за минулий рік, а ваше місце в його думках і серці. Наскільки компаніям вдасться заволодіти мріями і почуттями своїх клієнтів, настільки їм вдасться збільшити свою питому вагу в обороті ринку і свою прибутковість.

Один із німецьких банків відкрив багато філій, що працюють по всій країні. Кожна філія має дуже скромні розміри. Керівники філій керуються однією метою: допомогти своїм клієнтам заробити побільше грошей. Керівник філії не тільки приймає від них депозити і видає позики. Він навчає їх економії, розумному вкладенню і зиченню коштів, а також мистецтву покупця. У кожній філії є журнали, присвячені цим питанням, крім того, керівництво проводить з клієнтами банку безкоштовні семінари, які мають таку ж тематику.

Маркетингове мислення почало змінюватися: забезпечення максимальної прибутковості системи відносин зі споживачами прийшло на зміну забезпеченню максимальної прибутковості кожної угоди. Майбутнє ринку за маркетингом по базах даних, при якому ми володіємо достатньою інформацією про кожного споживача, що дозволяє нам правильно формулювати індивідуальні пропозиції. Замість того, щоб бачити споживача у кожній індивідуальності, ми бачимо індивідуальність кожного споживача.

Поза всякими сумнівами, ми повинні належним чином обслуговувати всіх клієнтів, проте це зовсім не означає, що вони повинні обслуговуватися однаково. Всі споживачі важливі, але серед них існують і особливо важливі. Клієнтів можна розділити на три категорії: ті, хто нам подобається, ті, кого ми терпимо, і ті, хто викликає в нас відразу. Однак більш розумною буде їх класифікація за фінансовими категоріями: платинова, золота, срібна, залізна і свинцева. Найкращим споживачам повинен надаватися режим найбільшого сприяння, що, з одного боку, буде сприяти їх утриманню, а з іншого – стимулювати інших до переходу в ту ж категорію.

Один із банків має клуб, в який входять тільки головні його вкладники. Щоквартально там проводяться частково соціальні, частково освітні зустрічі. Члени клубу мають можливість зустрітися з фінансовими гуру, акторами і знаменитостями. Думка про зміну банку є для них, щонайменше, безглуздою.

Компанія повинна класифікувати своїх клієнтів інакше. Першу групу складають найбільш прибуткові клієнти, які вимагають до себе максимальної уваги. Друга група складається з найбільш перспективних клієнтів, увага і робота з якими повинні носити довгостроковий характер. Третя група – найбільш вразливі клієнти, з якими потрібно бути особливо уважними.

Втім, утримати всіх клієнтів не вдається ніколи. Існує і четверта їхня категорія, яка називається найненадійнішими клієнтами. Робота з ними або не приносить прибутку, або прибуток цей занадто малий, для того щоб компенсувати шкоду, обумовлену їхньою присутністю. Деяким з них слід дати "від воріт поворот". Перш ніж зробити це, дайте їм останній шанс на виправлення. Підніміть їм рівень оплати або знизьте відповідний рівень обслуговування. Якщо вони не підуть від вас, то почнуть приносити вам прибуток. Якщо ж вони перейдуть до ваших конкурентів, то почнуть смоктати кров вже з них.

З іншими клієнтами, незважаючи на їх явну прибутковість, працювати вкрай складно. Ці вибагливі клієнти можуть виявитися для вас справжньою знахідкою. Якщо вам вдасться їх задовольнити, ви напевно зможете задовольнити і всіх інших.

Не залишайте без уваги скарги споживачів. Роздратований клієнт може серйозно зіпсувати вам репутацію. Її завоювати важко, а втратити можна відразу. IBM завжди рада появі подібних скарг. Клієнт, який скаржиться – ваш найперший союзник. Скарга привертає увагу компанії до проблем, які, якщо б вони залишилися невирішеними, могли б призвести до втрати клієнтів.