Прибуток

Чи потрібно компанії прагнути отримувати максимальний поточний прибуток? Ні! Компанії раніше думали, що вони повинні отримувати найбільший прибуток, щоб, принаймні, бути здатними платити своїм постачальникам, співробітникам, дистриб'юторам і дилерам. Такий спосіб дій не приносить існуючих результатів, оскільки призводить до того, що компанія регулярно відтворює пиріг, який не змінюється у своїх розмірах, більшу частину якого вона постійно віддає партнерам. Це пастка: зростання компанії зупиняється, вона привертає дешевих постачальників, дешевих співробітників і дешевих дистриб'юторів. Їхні доходи невисокі, вони деморалізовані, багато хто йде туди, де платять більше, і компанія бідніє.

Компанії, які досягають успіху в наші дні, притримуються позитивної теорії маркетингу. Вони взаємодіють з відмінними постачальниками, співробітниками, дистриб'юторами і дилерами. Вони працюють разом як команда, шукають результат "виграш-виграш-виграш". І така сильна компанія стає переможцем. Компанії, які прагнуть отримати короткостроковий прибуток, довгостроковий не отримають. Компанія Navajo Indians чинить розумніше. Її керівник не приймає рішення, поки не розгляне його можливого впливу на сім поколінь вперед.

Деякі компанії сподіваються збільшити прибуток завдяки урізанню витрат. Але як зауважив Гері Хеймел: "Надмірне зменшення розмірів і урізання витрат – це вид корпоративної втрати апетиту ... стати худим добре, але не дуже-то корисно для здоров'я". Зменшуючись, ви не зможете досягнути високого положення.

Нижче наведена історія компанії, яка думала, що прибуток принесе їм скорочення витрат.

Компанія, яка виготовляє обладнання для лікарень, страждала від низького обсягу продажів і прибутку. Керівник компанії намірився підвищити рентабельність і курс акцій. Він запропонував урізати витрати. Прибуток, дійсно, зріс, і він очікував, що вартість акцій також зросте. Коли цього не сталося, він відправився на Wall Street, щоб дізнатися, чому. Аналітик сказав йому, що нижні підсумкові показники зросли, а верхні – ні: вони не бачать росту доходів. Керівник компанії вирішив знизити ціни на товари, щоб збільшити ріст верхніх підсумкових показників. Він досяг успіху в цьому, але нижні підсумкові показники поповзли вниз. Мораль: інвестори віддають перевагу компаніям, які можуть підвищити і своє зростання (верхні підсумкові показники) і свою рентабельність (нижні підсумкові показники).

Рем Черен (Ram Charan) і Ноел М. Тічі (Noel M. Tichy) впевнені в тому, що компанії можуть досягти зростання і рентабельності одночасно. Вони представили свій погляд у книзі "Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year after Year" ("Кожен бізнес – це зростаючий бізнес: як ваша компанія зможе процвітати рік за роком"). Це сміливе твердження з урахуванням того, що топ-менеджмент завжди стикається з компромісом. І з цим важко боротися.

Нерідко компанії доводять, що вони можуть запитувати низькі ціни за свою продукцію і бути при цьому високорентабельними. Компанія з оренди автомобілів Enterprise мала найнижчі ціни і найвищі доходи в галузі. Подібне можна сказати і про компанії Southwest Airlines, Wal-Mart і Dell.

Для того щоб зрозуміти джерело доходів таких компаній із "низькими цінами", необхідно зрозуміти, що дохід (R) – це результат множення коефіцієнта прибутковості на швидкість обороту, тобто:

Фірми, які встановлюють низькі ціни на свої товари, мають менший дохід від продажів (тому що ціна нижча), але здійснюють набагато більше продажів в розрахунку на долар активу (тому що велику частину споживачів приваблює низька ціна). Це спрацьовує, коли фірми з дешевими товарами надають гарну якість і обслуговування клієнтів.

Дохід можна підвищити, якщо пошукати шляхи, як зробити товар більш цінним для споживачів. Пітер Друкер застерігає: "Споживачі не повинні вважати себе зобов'язаними приносити прибуток виробникам". Компанії повинні знати не тільки як підвищити обсяг продажів, але й як домогтися повторного звернення клієнтів. Найбільший дохід приносять саме повторні угоди.

На зустрічах керівництва розмова фокусується в першу чергу на поточних доходах. Але, щоб працювати по-справжньому ефективно, потрібно думати не лише про фінансові показники. Джеррі Л. Стід (Jerry L. Stead), керівник NCR, це розуміє: "Я прошу, якщо на зустрічі – будь-якій, навіть 15-хвилинній – ми не говоримо про споживачів або конкурентів, підніміть руку і запитайте, чому".

Нижче подано чотири завдань, сформульовані японцями, які потрібно вирішити для досягнення найвищої рентабельності. Обговорення кожного з них заслуговує цілого підручника.

1. "Нуль часу" на зворотний зв'язок зі споживачами. Вивчіть якомога швидше зворотну реакцію споживачів.

2. "Нуль часу" на удосконалення товару. Постійно вдосконалюйте свої товари чи послуги.

3. Нульові товарно-матеріальні запаси. Майте при собі товарно-матеріальних запасів якомога менше.

4. Нуль дефектів. Робіть товари і надавайте послуги без вад.

Дуже багато компаній проводять занадто багато часу, оцінюючи рентабельність своїх товарів, а не рентабельність своїх споживачів. І останнє – що найважливіше. "Осередок прибутку – це споживач" (Пітер Друкер).