Підприємництво

Бізнес починається з ідеї, яка виникла в свідомості підприємця. Підприємець повний енергії і рішучості створити нове. Підприємець є сучасним аналогом першопрохідців, розсовує межі нашого світу. Підприємець не може не ризикувати. Його мета полягає в реалізації своїх нових задумів, але ніяк не в створенні капіталу. Завдяки успішній діяльності підприємців з'являються нові робочі місця і зростають доходи населення.

Китайці кажуть: "Почати справу нескладно, куди складніше зберегти її". У часу свої закони. "Якщо ви не хочете працювати "на дядю" по 40 годин на тиждень, вам доведеться тяжко працювати по 80 годин на тиждень, займаючись власним бізнесом" (Рамона Е. Ф. Арнетт (Ramona E. F Arnett)).

Успіх сприяє розширенню бізнесу. Виробничий процес входить в якусь спокійну колію. Основна увага приділяється вирішенню проблем оптимізації виробничих процесів та підвищення ефективності. Підприємство починає працювати як добре змащена машина. При цьому повністю зникає підприємницька одержимість. Одна із головних небезпек цього етапу полягає в тому, що фірма, задоволена таким станом справ, перестане фіксувати зміни, які постійно відбуваються на ринку. Пам'ятайте: підприємницька жилка ніколи не повинна згасати.

Ваша компанія може підживлювати дух підприємництва різними способами. Заохочуйте творчість. Винагороджуйте авторів вдалих ідей. Збирайте ці ідеї. Створюйте автономні групи. Кожні 90 днів проводіть збори, присвячені обговоренню ідей, висунутих співробітниками компанії.

Позиціонування

Завдяки Елу Райсу і Джеку Трауту слово "позиціювання" було введено в маркетинговий словник в 1982 році, коли вони написали книгу "Positioning: The Battle for Your Mind" – "Позиціонування: битва за впізнаваність"). Насправді це слово використовувалося і раніше, у зв'язку з розміщенням товарів і магазині, по можливості, на рівні очей. Проте Райс і Траут вклали новий сенс у цей термін: "Позиціювання – це не те, що ви робите з товаром. Це те, що ви робите зі свідомістю покупця". Тому Volvo говорить нам, що вони виробляють "найшвидші автомобілі"; BMW – "автомобілі, що володіють найкращими експлуатаційними характеристиками", і Porsche – "найкращі в світі невеликі спортивні автомобілі".

Компанія може заявити про свою перевагу над іншими по-різному: ми швидші, безпечніші, дешевші, зручніші, надійніші, привітніші, якісніші, цінніші ... Цей список можна продовжити. Але Райс і Траут підкреслюють необхідність вибрати щось одне з цього списку, щоб воно "цвяхом" застрягло в свідомості покупців. Вони бачать позиціонування, в першу чергу, як комунікаційну вправу. Поки не прозвучить достатньо виразно для покупців, що товар є в чомусь найкращим, він буде погано позиціонованим і його навряд чи запам'ятають. Ми знаємо, що свідомість людини виділяє те, що є або першим, або найкращим.

Але позиціонування не може бути випадковим. Ми не зможемо змусити людей повірити в те, що "Hyundai" – "найпотужніший у світі автомобіль". Товар повинен розроблятися з уже продуманим позиціонуванням; питання про позиціонування має бути вирішене до розробки товару. Однією з трагічних помилок General Motors було те, що вони розробляли автомобілі без попереднього обдумування позиціонування. Тільки після того, як автомобіль був уже виготовлений, GM почав старанно обдумувати, як же його позиціонувати.

Брендам, які не можуть бути "номером першим" на своєму ринку (за розміром компанії чи за якимось іншими характеристиками) не варто турбуватися – просто потрібно вибрати інший атрибут, щоб він міг стати лідером за цією характеристикою. Одного разу Ф. Котлер консультував компанію, яка виробляє медикаменти, що позиціонувала нові ліки як "те, що швидше за все виліковує". Пізніше їх новий конкурент позиціонував свій бренд як "найбезпечніші ліки". Кожен конкурент приваблює тих покупців, які віддають перевагу їх атрибуту позиціонування.

Деякі компанії вважають за краще позиціонувати не одну, а декілька своїх переваг одночасно. Компанія з виробництва медичних препаратів могла б назвати свої ліки "найбільш швидкодіючими і безпечними ліками на ринку". А їх новий конкурент міг би додати сюди позицію "найменш дорогих ліків". Однак зрозуміло, що якщо компанія заявить про занадто велику кількість своїх переваг, їх просто не запам'ятають або цьому не повірять. Часом, правда, це спрацьовує, наприклад, якщо компанія з виробництва зубної пасти Aquafresh заявляє, що вона пропонує відразу три вигідні властивості в одній упаковці: боротьбу з карієсом, білосніжні зуби і чистий подих.

Майкл Трісі і Фред Вірсема виділяють три головні позиції, які компанії можуть займати всередині своєї сфери проникнення (вони називають це "ціннісними орієнтирами"): бути провідним товаровиробником, мати перевагу функціональної фірми або фірми, близької до потреб покупців. Одні споживачі найбільше цінують компанію, яка пропонує найкращий товар у своїй категорії; інші – те, що компанія працює найбільш ефективно, треті – те, що компанія робить все від неї залежне, йдучи назустріч побажанням покупців. Трісі і Вірсема радять компаніям стати визнаним лідером в одному із трьох названих ціннісних орієнтирів і, принаймні, відповідати встановленим вимогам в інших двох. Занадто складно і дорого для компанії бути найкращою одночасно в кожному з них.

Нещодавно Фред Кроуфорд (Fred Crawford) і Руан Метью (Ryan Mathews) запропонували п'ять можливих варіантів позицій: товар, ціна, доступність, обслуговування, те, що додає цінності товару, і досвід роботи зі споживачами. На основі вивчення роботи компаній, які досягли успіху, вони дійшли до висновку, що видатна компанія, як правило, домінує в одній із цих позицій, по другій пропонує виконання вище середнього (диференціює свій товар) і відповідає галузевим стандартам у трьох, що залишилися. Так, наприклад, компанія Wal-Mart домінує в пропозиції більш низьких цін, диференціює свій товар (пропонуючи різні варіанти) і є середньою по доступності, сервісному обслуговуванні і досвіді роботи зі споживачами. Кроуфорд і Метью дотримуються думки, що робота компанії буде оптимальною, якщо вона намагатиметься стати найкращою в очах покупця за більше ніж двома напрямками.

Компанія домагається більшого успіху в позиціонуванні товару, коли розуміє, як стати унікальною, такою, роботу якою важко імітувати. Ніхто успішно не скопіював роботу компаній IKEA, Harley Davidson, Southwest Airlines і Neutragena. Вони розробили сотні спеціальних процесів для управління своїм бізнесом. Можна скопіювати їхні зовнішні оболонки, але не внутрішній зміст.

Компанії, у яких відсутня унікальна позиція, можуть розробити стратегію, яка підкреслює, що вони другі у своїй сфері. Компанія Avis часто повторює: "Ми – другі. Тепер ми працюємо ще старанніше". А компанія 7-Up нагадує покупцям, що вони "He-Cola".

В якості альтернативи компанія може заявляти про свою приналежність до ексклюзивного клубу кращих у своїй галузі: автомобільна фірма, яка входить до трійки лідерів, або фінансова компанія, яка входить до Великої П'ятірки. Вони створюють ауру, будучи в колі лідерів, які пропонують товари і послуги більш високої якості, ніж ті, що пропонуються поза цим колом.

Але позиціонування не буде працювати вічно. Коли відбуваються зміни у споживачів, конкурентів, у галузі, технології чи економіці, компанії повинні переглядати позиціонування своїх основних брендів. Деякі з них втрачають свою значимість і повинні бути репозиціоновані. Але робити це потрібно обережно. Переробляючи, ви втратите деяких своїх старих покупців, які люблять вашу торговельну марку такою, яка вона є. Якщо Volvo, наприклад, буде менше акцентуватися на безпеці своїх автомобілів, більше говорячи про блискучий стиль, це може відштовхнути від неї деяких практично налаштованих фанатів.