2. Характеристика и классификация стилей руководства.

Большинство людей отождествляют понятия «руководство», «власть», «лидерство», и считают, что, состоя в руководящей должности, лицо автоматически руководит подчиненными, имеет власть над ими и является лидером коллектива. Однако на практике соотношение этой составляющей управленческого влияния разнообразно, поскольку формируется в результате действия много факторов, к которым принадлежат тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место менеджера, в иерархии управления, его личные качества но др.

Каждый руководитель является индивидуальностью, наделенной деловыми, моральными, социальными и психологическими качествами. Однако все разнообразие его индивидуальной особенности можно возвести к определенным типам, пользуясь таким классификационным признаком, как отношения руководителя с подчиненными. За этим критерием различают автократичный, демократический и либеральный типы руководителей.

Автократичный тип руководителя. Руководители этого типу склонны к единоначалию в гипертрофированной форме, избыточной централизации власти, личного решения, не только значимых, но и сравнительно пустяковых вопросов, сознательного ограничения контактов с подчиненными. В их деятельности доминируют догматизм, стремление подчинить коллектив своей воле. Они не терпят отрицаний, неохотно прислушиваются к мысли других, часто вмешиваются в работу подчиненных, придирчиво контролируют их действия, требуют пунктуального выполнения своих указаний.

Совещания, какие они проводят, являются формальными, поскольку решение такие руководители готовят и принимают единолично. Любя покритиковать, они нетерпеливы к критике со стороны подчиненных и даже высшего руководства, не признают свою ошибку. Считают, что административные взыскания — наилучшее средство влияния на подчиненных с целью достижения высоких показателей труда. Много работая, принуждают работать и других, в том числе во внеурочное время. Способные на обоснованный риск, оперативное решение сложных вопросов. Никому не позволяют «сесть себе на шею», однако их требования к подчиненным нередко выходят за пределы служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. В общении с людьми бывают несдержанными, а иногда грубыми. Однако могут быть и корректными, выслушивать и демонстративно вспоминать идею подчиненных, но пренебрегать их мыслью при принятии окончательных решений.

В такой рельефной форме автократичный тип руководителя оказывается достаточно редко. В сознании работников автократом иногда появляется и руководитель, который резонно действует согласно четкому плану, преодолевая препятствия. Он может быть требовательным, бескомпромиссным, но справедливым, властным, не подавлять инициативу других, решительным, но не самонадеянным.

Такой руководитель способен сделать много для решения проблемы хозяйственной системы, умело организовывая ее подразделы, смело и своевременно принимая решение и добиваясь их выполнения. Однако в большинстве из их такие привлекательные личные качества развитые недостаточно, а преобладает стремление командовать и требовать безусловного подчинения. Способные и инициативные работники, которые знают себе цену, питают чувство собственного достоинства, сторонятся такого руководителя.

Автократия не является синонимом единоначалия. Это категория разного порядка. Стремление руководителя к единоначалию нельзя отрицать, поскольку это один из основополагающих принципов управления. Но быть единственно чальником вовсе не означает все вопросы руководства решать единолично, а тем сковывать, притлумлювати инициативу подчиненных.

По большей части руководители-автократы являются властными, назойливыми, упрямыми, спесивыми людьми, с избыточными представлениями о своей возможности, с гипертрофированным стремлением к престижности и поездом к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно холерики, хоть среди их могут быть и представители другого типа высшей нервной деятельности.

Автократичный стиль руководства уместен тогда, когда важнейшим является результат функционирования хозяйственной системы, а средства его достижения существенного значения не имеют. Но нередко внешне оправданные директивные решения трансформируются в ничем не аргументированное своеволие. Этот тип руководителя свойствен командно административной, тоталитарной системе, которая длительное время существовала в нашей стране.

Автократичный руководитель не обязательно пользуется волевым принуждением как приемом влияния на подчиненных, но склонный к этому. Чтобы действовать иначе, ему нужен определенный уровень моральной зрелости, за которого и в сложной ситуации он будет помнить о необходимости волевого самоограничения и достойного поведения. Этим пренебрегают руководители с эгоистичными наклонами. Нередко авторитарность маскирует некомпетентность, отсутствие организационных способностей.

При росте роли субъективного фактора, интеллекта работников, авторитарный стиль становится неприемлемым. Как бы не пытался автократ иметь уверенного вида, ему уже невозможно скрыть неумение приспособиться к новой ситуации, неспособность овладевать новой управленческой культурой, с учетом объективной реалии выстраивать отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Демократический тип руководителя. Его характеризуют стремления к предоставлению подчиненным самостоятельности в соответствии с их квалификацией и предсказуемой функцией. Поэтому он привлекает подчиненных к определению цели, оценивания работы, подготовки и принятия решений, создает необходимую для работы предпосылку, справедливо оценивает результаты, с уважением относится к людям и беспокоится о них.

Руководитель демократического типа лично занимается только самыми сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все другие. Он пытается советоваться с ими, прислушиваться к их мысли, не подчеркивает своих преимуществ, тактично реагирует на критику, не избегает ответственности ни за собственную ошибку, ни за ошибку исполнителей. Конечно, ему свойственные опасения за собственное благосостояние, но, если этого требуют интересы дела, он смело идет на обоснованный риск. Максимально раціоналізуючи решение, настойчиво воплощает их в жизнь.

Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он влияет на них, не прибегая к приказам, а используя предложения, советы и даже просьбу, считаясь при этом с реакцией сотрудников. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением работников. Попытка прислушиваться к подчиненным и коллеге объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а уверенностью, в том, что при умело организованном процессе обсуждения могут быть найдены оптимальные решения.

Такой руководитель варьирует свое поведение в соответствии с ситуацией, структура коллектива но др. Он знает позитивные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает отрицание относительно своей позиции, считает неумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не уступая принципиальные интересы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, пытается использовать их с целью оптимизации ситуации. Там, где автократ действовал бы приказом, руководитель демократического типа достигает результатов убеждениям исполнителей в целесообразности и значимости возложенной на них обязанности.

Хорошо осведомленный о делах в управляемой им организации, настроении подчиненных, он всегда тактичен с ими, внимательный к их интересам и запросам, влияет на них убеждением и психологическими приемами. Осуществляя контроль, акцентирует не только на соблюдении ими формальных указаний, но и на реальных результатах. Обстоятельно и откровенно информируя подчиненных о делах и перспективе развития коллектива, он легко мобилизирует их на реализацию поставленных заданий.

Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненных, их стремление к самовыражению интеллектуального и профессионального потенциала. Благодаря этому стимулирует восприятие ими цели организации как собственной, а также их инициативу, самоуправление и самоконтроль. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно совмещается с воспитательными влияниями, что способствует утверждению в организации атмосферы взаимодоверия и взаимоуважения.

Используя делегирование полномочий как эффективное средство стимулирования деловой, творческой инициативы подчиненных, он достигает осознания ими своей значимости и ответственности перед коллективом. Дисциплина при таких условиях трансформируется в самодисциплину. При этом совпадают ценностная ориентация и потребность работников.

Демократический подход не противодействует единоначалию и не ослабляет власть руководителя. Напротив, его реальная власть и авторитет растут, поскольку управление организацией осуществляется без грубого натиска и нерациональных атрибутов административного влияния, а опирается на квалификацию, способности работников, уважение, к им.

Либеральный тип руководителя. Самой примечательной характеристикой руководителя-либерала является отсутствие размаха в деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание брать на себя ответственность за решения и их последствия. Он мало вмешивается в дела подчиненных и не обнаруживает достаточную активность, в основном действует как посредник во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень ограничен, возможно через свою неуверенность в собственной компетентности, а следовательно и в положении, которое он занимает в служебной иерархии.

Действия такого руководителя неожиданы, он легко поддается влиянию других, склонный подходить перед обстоятельствами и мириться с ими, может без серьезных оснований упразднить принятое решение. В отношениях с подчиненными вежливый и добродушный, относится к им с подчеркнутым уважением, пытается помочь в решении их проблемы. Готовый выслушать критику, но, как правило, неспособный реализовать выраженные ему предложения. Пытаясь не портить отношений с подчиненными, часто избегает решительных мероприятий, пренебрегает принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах руководства или подчиненных.

В попытке приобрести и укрепить авторитет либерал способен предоставлять подчиненным разную льготу, выплачивать незаслуженную премию, позволять неоправданные служебной потребностью командировки, склонный откладывать освобождение неспособного работника. Редко говорит «нет», легко раздает нереальные обещания.

Указания, просьбу высших руководителей, воспринимает как обязательные для выполнения, даже если они противореччат действующим нормативным актам или правилам поведения. Если подчиненный игнорирует его указание, он быстрее сам выполнит нужную работу, чем заставит к этому.

Либерал неспособен отстаивать свою позицию в сложной и экстремальной ситуации, часто ссылается на то, что ограниченный в правах и потому не может принять определенное решение. Делает ставку на безусловное соблюдение нормативных положений, должностной инструкции, административных предписаний, пытаясь компенсировать этим неспособность к самостоятельным действиям. Подчиненные пользуются свободой действий по своему усмотрению, сами ставят задание и избирают способы решения их. Вследствие этого перспектива выполнения заданий зависит от их интересов и настроил.

Руководитель либерального типа предоставляет преимущество такой организации деятельности, при которой все детально предусмотрено, сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательстве в дела подчиненных. Он не демонстрирует выраженные организаторские способности, почти не контролирует действия подчиненных, которое снижает результативность решения проблемы. Не обнаруживая особенных карьерных устремлений, нередко осознавая, что занимает не свое место, как правило, готовый уступить его. Становление руководителя-либерала вызвано прежде всего типом темперамента и характера. По большей части такие руководители нерешительные и добродушные, избегают конфликтов. Это может быть следствием недооценки общественной значимости деятельности коллектива и своей обязанности перед им. Случается среди их высоко творческая личность, захваченная определенной сферой собственных интересов, в результате чего обязанность администратора им не по душе и не по силам.

Каждая типология, как и типология руководителей, является очень условной. В реальной деятельности конкретного руководителя можно проследить черту всех трех психологических типов с ярко выраженным тяготением к одному из их.