3. Оперативное (текущее) планирование. Политика, тактика, процедура, правила.

Оперативное планирование является логическим развитием стратегического планирования, способом реализации стратегии организации с целью реализации ее миссии.

Оперативное планирование – разновидность управленческой деятельности, что складываются в реализации комплекта меры, связанной с разработкой оперативного плана с целью реализации избранной стратегии [КМ]

Выделяют семь этапов оперативного планирования. Этап И. Информацийне обеспечение оперативного планирования (происходят так же, как при стратегическом планировании). Этап ІІ. Оценивание и анализ сильной и слабой позиции организации (происходят так же, как при стратегическом планировании. Этап ІІІ. Выбор и формирование плановых параметров. На этом этапе разрабатывается система экономических, технологических, социальных показателей, которые будут способствовать реализации избранной стратегии. К экономическим показателям относят: рентабельность, размер прибыли, размер товарооборота, себестоимость продукции, и тому подобное. К социальным показателям относят: расходы на улучшение условий труда, на оздоровительные и развлекательные мероприятия, питания работников, уровень заработной платы и тому подобное. Технологические показатели являются специфическими для каждого предприятия. К им относят: фондоотдачу и фондоемкость, производственную мощность и тому подобное. Этап ІV. Бюджетирование (формирование бюджета). Процесс формирования бюджета -– сбалансированного плана поступлений и расходов – в пределах оперативного планирования называется бюджетированием. Предпосылкой бюджетирования является определение центров ответственности. Эти центры будут осуществлять бюджетную процедуру и отвечать за результаты выполнения бюджетов. Различают такие центры: центр стоимости – это подразделы организации, которые создают новую стоимость. Принадлежат к модели “вход –вихід”; центр расходов – подразделы, результаты деятельности которых трудно оценить за обычными критериями (отдел кадров, отдел труда и тому подобное); центр оборота – коммерческие подразделы предприятия. основная цель их в получении наибольшей прибыли в результате реализации товаров, работы, услуги; центр прибыли – дочерние предприятия, филиалы другая автономная единица. Контролируются лишь результаты их деятельности а не сама деятельность; центр инвестиции – руководители институционного уровня и финансово – экономическая управленческая служба. После определения центров ответственности необходимо начать формирование бюджетов согласно таким принципам: системности, координации, интегрирования, партисипативності ( заключается в привлечении к процессу бюджетирования работников, которые в дальнейшем будут принимать участие в реализации бюджетов), оптимуму, минимизации расходов, гибкости, взаимного согласования, своевременного доведения, до выполнения.

Наиболее распространены такие методы бюджетирования:

1. За порядком формирования бюджета: синхронное бюджетирование – заключается в одновременном разрабатывании и координации бюджетов на разных уровнях и разного направления; последовательное бюджетирование – на первом этапе разрабатывается бюджет организации, на втором бюджет запасов и бюджет производства. Бюджет производства в свою очередь состоит из бюджета себестоимости по элементам расходов; ІІІ этап – предназначено для разработки бюджета прибыли и убытков, финансовой деятельности, инвестиционной деятельности формирования бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса; ІV этап – это формирование возведенного бюджета.

2. За уровнем централизации: метод “сверху – вниз” – сначала формируется возведенный бюджет потом бюджеты отделов потом бюджеты участков; метод “ снизу – вверх” –в образной последовательности; при методе встречного бюджетирования - формирование бюджета идет параллельно в двух направлениях.

3. По способу расчета плановых бюджетных показателей: нормативный метод – основывается на вычислении плановых бюджетных показателей в соответствии с основной нормой использования ресурсов, структуры и распределения капитала; факторный метод – предусматривает коррекцию базовых (отчетных) бюджетных показателей с учетом влияния факторов внутренней и внешней среды; динаміко-статистичний метод - заключается в коррекции базовых (отчетных) бюджетных показателей на средний процент их изменения за предыдущие периоды.

4. За уровнем приспособления бюджетирования к изменениям внутренней и внешней среды организации: стабильное бюджетирование – заключается в формировании бюджета в начале периода и отсутствия любых изменений и коррективы в течение периода выполнения; гибкое бюджетирование – имеет целью одновременное формирование нескольких вариантов бюджета с учетом пессимистических и оптимистичных прогнозов; поэтапное бюджетирование – предусматривает формирование в неизменной временной границе нового бюджета на основе выполнения предыдущих этапов.

Бюджетные системе для обеспечения достижения цели организации должны быть простыми, логическими, целеустремленными, эффективными и результативными.

Этап 5. Выбор административных рычагов. Эти рычаги формируются на основе тактики, политики, процедуры, правил и тому подобное. Краткосрочные планы, которые согласованы с долгосрочными стратегическими называются тактикой. Тактические планы разрабатываются в развитие стратегии; тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена; тактические результаты, как правило, оказываются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое упрощает достижение цели. Политика чаще всего формулируется руководителями институционного уровня на долгосрочный период времени. Для руководства одной политики часто бывают маловато. В таком случае руководство разрабатывает процедуру – описание действий, которые необходимо осуществить в конкретной ситуации. В сущности процедура представляет собой запрограммированное решение. Когда успешная реализация планов залежіть от точного выполнения заданий, руководство должно полностью исключить свободу выбора. То есть когда для достижения цели нужный высокой уровень подчиненности руководители используют правила – точное определение того, что нужно сделать в специфической ситуации. Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

В целом применение всех административных рычагов обеспечивает создания определенного организационно предписывающего механизма, направленного на реализацию стратегии.

Этап 6. Формирование альтернативных вариантов оперативных планов. Как правило альтернативные варианты формируются с учетом оптимистичных и пессимистических прогнозов относительно условий функционирования организации.

Этап 7. Выбор варианта оперативного плана. Согласно избранным критериям, выбирают самый оптимальный план, который является предпосылкой формирования управленческого решения.

Для того, чтобы избранный оперативный план начал влиять на исполнителей, он должен быть формализирован – утвержден через принятие управленческого решения.