2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – разновидность управленческой деятельности, которая состоит из реализации комплекса меры, связанной с определением стратегии деятельности организации, то есть комплексного плана перспективного развития организации. По своему содержанию стратегическое планирование предусматривает: формулировка миссии организации; определение цели организации; анализ состояния организации на основе оценки факторов внутренней и внешней среды; оценку стратегической альтернативы (возможности) и выбор стратегии.

Согласно Питеру Лоранжем, процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задание – обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной мере. Поэтому в процессе стратегического планирования необходимо учитывать следующие аспекты: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию (отображение сильной и слабой стороны организации); понимание организационной стратегии (построение организации способной учиться на предыдущих стратегических решениях).

Стратегическое планирование состоит из девяти этапов. Рассмотрим их более детально.

Этап 1. На этом этапе собирается, классифицируется и готовится к использованию информация для разработки стратегии. Это в первую очередь информация, которая касается факторов внутренней и внешней среды организации, возможной стратегии, методического обеспечения. При этом используется современная информационная технология.

Этап 2. Определение миссии и цели организации. Миссия – это четко выраженная причина существования организации. Сущность и роль миссии заключается в том, что она: влияет на формирование взглядов высшего руководства на долгосрочные планы развития организации; уменьшает риск принятия необоснованных решений; облегчает подготовку организации к будущим изменениям; мотивирует работников к эффективной и сложной работе; дает возможность руководителям среднего звена формулировать цель, задачу структурным подразделениям; детализирует статус организации, обеспечивает направление и ориентиры для определения цели и стратегии на разных уровнях организации; при всем народе говорит о стратегии поведения организации во внешней среде, ее убеждениях и ценности; определяет намерения организации относительно потребности потребителей, рынков, технологии; является механизмом, который стимулирует организацию к развитию в заданном направлении;

Миссия может охватывать такие направления: беспокойство о работниках; беспокойство о производстве; политику роста и финансирования фирмы; производственная технология; методы выхода и функционирования на рынке, поиске потенциальных рынков; удовлетворение потребности потребителей; публичное объявление убеждений, ценности, и тому подобное

Например Г. Форд и его организация так определили свою миссию – обеспечение людей дешевым автомобильным транспортом; компания "Motorola" – достойно служить удовлетворению потребности общества, обеспечивать потребителей продукцией и услугой наивысшего качества по доступным ценам; "Дженерал - Электрик" – обеспечение лучшей жизни.

Цель – это конкретное конечное ожидаемое состояние организации. Они бывают долгосрочными (5 и более лет), среднесрочными (1-5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Последовательность формирования цели организации такова: выбор миссии организации потом формирования цели.

Формируя систему цели стоят иметь в виду, что они должны: быть конкретными и подлежать измерению; охватывать всю ровную организацию (быть иерархическими); иметь разную длительность (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); быть реальными и понятными; быть взаимодополняющими и взаимно согласовываемыми.

Этап 3. Выбор методов анализа факторов внешней и внутренней среды.

Здесь используются следующие методы исследований: сравнение; экспертной оценки, системного анализа, статистических и социологических исследований, совокупного мнения збутовиків, потребителей, и тому подобное

Этап 4. Оценка и анализ факторов внешней среды.

Суть есть в исследовании факторов внешней среды прямой и непрямого действия.

Важно использовать методику, которая дала бы возможность количественно оценить влияние каждого из их.

Например: силу влияния факторов возможно оценивать по 100 бальной системе (економічні- 20 баллов, политические - 10 баллов и тому подобное) отдельно возможно оценивать позитивное или негативное влияние этих факторов. На основе полученных данных возможно делать интегрированную оценку.

Этап 5. Оценка и анализ факторов внутренней среды.

Это: люди, цель, технология, задача, структура. Для этого анализируют: состояние финансов, учета, нормирования и оплаты труда, и так далее А также анализируют возможность организации на рынке. Полученные результаты позволяют определить сильную и слабую позицию организации (рис. .6.2).

В процессе оценки и анализа факторов внутренней среды организации важно оценить конкурентоспособность продукции организации – совокупность ее качественной и стоимостной характеристики, которая обеспечивает соответствие продукции (товаров, работы, услуги) требованиям рынка в определенный период времени. Одной из наиболее распространенной методики оценки внешней и внутренней среды организации есть SWOT – анализ

(opportunities – возможность, threats - угроза). Сильную и слабую позицию мы рассматривали выше.

	Составная позиция организации
Сильная позиция организации (Strengths)						Слабая позиция организации (WEAKNESSES)
1. позитивный имидж у потребителей 2. сильная позиция в специфіч. рыночных сегментах 3. позиция признанного лидера 4. концентрация на быстро растущих сегментах рынка 5. полная компетентность по ключевым вопросам 6. экономия на масштабах производства 7. ресурсосберегающая технология 8. Адекватные финансовые ресурсы 9. преимущества в расходах 10. более эффект. реклама 11. розвита система менеджмента организации 12. гибкая организационная система 13. наличие конкурентных преимуществ (уникальность) 14. современная система информационного обеспечения 15. высокая квалификация работников						1. отсутствие реальных конкурентных преимуществ 2. проблема с оборотными средствами 3. обветшалое оборудование 4. низкая прибыльность 5. низкое качество управленческого аппарата 6. потеря репутации у потребителей 7. низкие темпы роста 8. некомпетентность работников 9. отставание в области исследований, разработки, нововведений 10. узкий ассортимент продукции 11. неразвитая система сбыта 12. непродумана рекламная стратегия 13. высокая себестоимость 14. плохой имидж на рынке 15. обветшалая система информационного обеспечения 16. потеря потребителей и так далее

Рисунок 6.2 - Сильная и слабая позиция организации

Разные варианты возможности и угрозы представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Возможность и угроза внешней среды.

Возможность (opportunities)	Угроза (threats)
1. Обслуживание дополнительной группы потребителей 2. Удачные изменения в законодательстве 3. Самоуспокоенность основных конкурентов 4. Быстрый рост рынка 5. Тенденция к развитию экономики 6. Социально-политическая стабильность 7. Выход на международный рынок 8. Позитивные для предприятия изменения вкусов потребителей	1. Инфляция 2. Угроза появления новых конкурентов 3. Негативные демографические, социально-политические изменения 4. Неудачные изменения в законодательстве 5. Потеря части целевых потребителей 6. Рост сбыта товаров-заменителей 7. Технологические нововведения в другой стране, что уменьшает конкурентоспособность продукции предприятия