Гаряче повітря
Мета – проілюструвати навчальний матеріал стосовно формування команд та спілкування.
Час – 15 хвилин.
Кількість учасників – без обмежень.
Матеріали – значна кількість повітряних кульок різних кольорів та розмірів.
Особливі вимоги до приміщення – достатність простору, в тому числі висоти стелі, для підкидання повітряних кульок.
Процедура: тренер роздає всім учасникам кульки та нитки, пропонує наповнити кульки повітрям і зав’язати; поділяє гравців на групи (команди) відповідно до загальної кількості учасників (наприклад, 3–4 команди по 3–5 членів), пропонує підкидати кульки у повітря та відбивати їх, підтримуючи кульки постійно у польоті. Повідомляє основне правило гри – кожний учасник може відбивати власну кульку лише двічі поспіль, тобто перед тим як відбити власну кульку втретє, учасник змушений хоча б один раз відбити будь-яку чужу кульку.
Мозковий штурм «Зірочка».
Мета: це докладний аналіз роботи підприємства, як на інтелектуальному, так і на емоційному рівні. Хороший спосіб планувати майбутнє – оцінювати, до яких наслідків призведе досягнення результату, що планується.
Базова конструкція:
Учасники об’єднані у 5 відповідних підгруп.
Для виконання буде потрібно 5 листків паперу формату А4, на яких стараємося максимально чесно відповісти на питання:
Лист 1. Матеріальний полюс |
Які матеріальні ресурси наявні в нашої організації. |
Лист 2. Ієрархічний полюс |
Яка система управління? Структура підприємства. |
Лист 3. Емоційний полюс |
Що ми відчуваємо з приводу нашої фірми? |
Лист 4. Мотиваційний |
Що для нас важливо? У чому ми переконані? |
Лист 5. Інтелектуальний |
Як ми думаємо? Як виглядає процес мислення та прийняття рішень? |
Лист 6. Центральний |
Розклавши всі 5 попередніх листів на столі, оцінити, як влаштоване життя підприємства зараз. Чи подобається це? |
Ділова гра. «Перспектива»
Учасники об’єднуються у три підгрупи (бажано, щоб в усіх трьох були представлені всі важливі підрозділи).
Перший етап гри. За попередньою схемою уявіть собі підприємство через 5 років та прийміть оптимальне рішення, щодо варіантів його розвитку. У першій підгрупі – за умови стабільних зовнішніх обставин. У другій підгрупі – за умови сприятливих зовнішніх обставин. У третій підгрупі – за умови несприятливих зовнішніх обставин.
Другий етап. Презентація проектів, обговорення – що залежить від наших зусиль, що від обставин. На які з них та як можна вплинути?
Рухова гра “Дракон”
Директор будує з учасників групи фігуру “Дракона”: голова, лапи, хвіст тощо. Займає також власне місце в цій фігурі. За відсутності на тренінгу директора, кожен з учасників може сам мовчки подумати з якою частиною тіла дракона він себе асоціює (якщо вийде п’ять сердець, жодного мозку – це можна пізніше пригадати та прокоментувати). Кожен з учасників займає власне місце в цій фігурі. Всі заплющивши пересуваються у приміщенні (очі відкрито лише в голови, а підіймати щось можуть лише лапи), збираючи “скарби” - пляшки з водою, та уникаючи «небезпек» - м’ячиків.
При обговоренні звертається увага на взаємодію в команді та розподіл обов’язків.
Моделююча гра «Перетравилось».
Обладнання: велика кількість фішок трьох кольорів (проблеми, вказівки, винагороди).
Учасники самостійно розташовуються у приміщенні так, як вони бачать свою близькість – віддаленість у робочих стосунках. Наприклад:
У подальшому вони не можуть пересуватись по приміщенню.
1 етап. Тренер роздає керівникам першої та другої ланки «винагороди» та «вказівки», і запитує в учасників які підрозділи та які люди в них є постачальниками проблем. Саме їм він і видає «проблеми». Учасники мають передати (не сходячи з місця) проблеми, вказівки та винагороди так, як вони це звичайно роблять в ході свого бізнес – процесу. Етап триває близько 10 – 15 хвилин і точно демонструє спрямованість управлінських інформаційних потоків підприємства.
Обговорення. Чи схоже це на їх звичні стосунки? Чи влаштовує? Що саме не влаштовує?
2 етап. Директор проводить «реструктуризацію», розташовуючи учасників більш придатним чином. Фішки повертаються на попередні місця. Учасники мають передати (не сходячи з місця) проблеми, вказівки та винагороди так, як вони це звичайно роблять в ході свого бізнес – процесу.
Обговорення. Чи влаштовує? Що саме не влаштовує?
етап. Учасники змінюють структуру ще раз, та передають фішки не так, як звикли, а так як вважають за доцільне.
Обговорення. Чи влаштовує? Як досягти цього у реальній роботі підприємства? Хто відповідатиме та як впроваджуватиме означені зміни?
Чия проблема?
Працівники однієї організації стають у коло.
Інструкція. Ви маєте пригадати свою виробничу проблему і кинути м’ячика тій особі, хто має вирішувати цю проблему. Якщо „отримувач” м’ячика згоден, що це саме його проблема, він каже „Беру” і відправляє вже свою проблему разом з м’ячиком далі. Якщо вважає, що цю проблему має вирішувати хтось інший – то перепасовує м’ячика йому.
Клієнт скаржиться на затримку в отриманні продукції. Завскладом.
Ні, відділу закупівель!
Беру! Не знаю обсягів поставок на наступний квартал. Відділу з продаж.
Ми даємо вчасно, та Аня не вносить до бази! Ані!
Я б і внесла, та комп глючить, ІТ відділу.
Давно пора купувати нове обладнання, бухгалтерії...
Крім великих моделюючих та організаційно дідових ігор на тренінгу командостворення важливо підтримувати позитивний емоційний стан учасників, водночас підвищуючи їх згуртованість. При цьому спануть у пригоді рухові ігри.