Глава 3. Направления совершенствования кадровой политики ооо «Золотой колос»

3.1 Предложения по совершенствованию кадровой политики

В результате анализа кадровой политики в ООО «Золотой колос» было установлено, что кадровая политика является превентивной и открытой.

В результате проведенного анализа технологии набора и отбора кадров и анализа действующей системы оценки персонала были выявлены следующие особенности.

Основным источником набора персонала в ООО «Золотой колос» являются внешние источники. Из внешних источников происходит набор рабочих, служащих и специалистов. Набор руководителей происходит только из внутренних источников, из внутренних источников могут также набираться специалисты. Основными методами набора из внешних источников являются обращения в Центры занятости.

До принятия решения о приеме на работу в ООО «Золотой колос» кандидат должен пройти следующие ступени отбора:

• предварительная отборочная беседа;

• заполнение формы «Сведения о кандидате»;

• беседа по найму (интервью);

• проверка рекомендаций и послужного списка (для специалистов и руководителей);

• медицинский осмотр;

• прием на работу.

Коэффициент отбора, с помощью которого был проведен анализ эффективности методов отбора в 2006 и 2007 году составил соответственно 0,85 и 0,75, а в 2008 году он был равен 0,82. Такая величина коэффициента отбора говорит о том, что эффективность методов отбора в ООО «Золотой колос» является не достаточно высокой. Это связано с тем, что отбор осуществляется из небольшого числа кандидатов.

Анализ движения кадров в ООО «Золотой колос» выявил следующие особенности.

­ Общий коэффициент оборота кадров в ООО «Золотой колос» в 2006 году составил 101,6%, а в 2007году он вырос по сравнению с 2006 годом на 9,9% и составил 111,5%, а в 2008 году по сравнению с 2007годом коэффициент оборота кадров увеличился на 14,0% и стал составлять 125,5%.

Общий коэффициент оборота рабочей силы по приему колеблется , так в 2006 и 2007 годах он был практически на одном уровне и составлял соответственно 53,6% и 52,3%, а в 2008 году было принято 62,4% работников от их среднесписочной численности.

Оборот по увольнению в 2006 году составил 45,5%, в 2007 году он увеличился на 7,6% и составил 53,1%, в 2008 году он увеличился на 8,5% по сравнению с 2007 годом и составил 61,6%. Коэффициент оборота по увольнению имеет тенденцию к увеличению.

Следует отметить и тот факт, что в ООО “Золотой колос” количество уволенных работников за 2006-2008 гг. было ниже численности принятых. Из чего следует вывод, что численность персонала организации имеет тенденцию к увеличению.

Основная причина увольнений в ООО “Золотой колос” – это собственное желание работников. Основными мотивами увольнения являются низкий уровень заработной платы и неудовлетворенность условиями работы.

Как правило, происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их ориентаций. Производительность труда в группе работников недавно пришедших на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию, из-за временной неприспособленности к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами адаптации.

Анализ действующей системы оценки персонала в ООО «Золотой колос» выявил, что в обществе используется такой метод оценки персонала как аттестация. Так, все ИТР и другие специалисты, проходившие аттестацию в 2006 – 2008 годах признаны соответствующими занимаемой должности, что говорит об их высоком уровне подготовки. А среди рабочих нет тех, кому понизили разряд по итогам аттестации.

Оплата труда рабочих производится в соответствии с утвержденными тарифными ставками и окладами. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится по должностным окладам в соответствии с утвержденным штатным расписанием.

Для улучшения кадровой политики в ООО «Золотой колос» рекомендуется провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование организации подбора и отбора кадров, а также использование новых методов при оценке персонала.

В ходе анализа системы подбора и отбора персонала было выявлено, что предприятие использует не все возможные эффективные источники набора персонала, в частности не публикует информацию о вакансиях в печатных изданиях, например, в рекламно-информационной газете «Моя реклама». Газета «Моя реклама» выходит два раза в неделю. За размещение определенного количества недельных блоков, газетой предоставляется скидка до 30%. Прием на работу нового работника является очень важным моментом, как для самого работника, так и для организации, и поэтому в интересах обеих сторон, чтобы выбор новых сотрудников осуществлялся с особой тщательностью.

В каждом случае найма особое значение должно придаваться взаимосвязи между потребностями организации и квалификацией кандидата. Каждый новый претендент на место должен быть информирован об ответственности на занимаемой должности и о содержании работы.

Подбор кандидатов на вакантные руководящие должности целесообразно производить не только из внутренних источников, но и из внешних. Это связано с тем, что при наборе из внешнего источника есть возможность выбора из большего числа кандидатов, к тому же новые люди – это новые приемы и методы работы. К тому же это увеличит количество кандидатов, а значит, сократит время простоя вакансии и повысит качество отбора. В качестве дополнительных источников набора можно предложить использовать такие источники найма, как Интернет.

В обществе необходимо более широко использовать внутренние источники набора персонала, рационально регулировать внутрипроизводственные перемещения работников. Отдел кадров может дать информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование внутренних источников позволяет снизить затраты на привлечение, набор и отбор кандидатов; быстрее заполнить штатную должность без длительной адаптации; решить проблему занятости собственных кадров; избежать всегда убыточной текучести кадров; сохранить уровень оплаты труда, сложившийся в данной организации.

При подборе кандидатов на вакантные должности в ООО «Золотой колос» можно предложить использовать такую систему оценки претендентов, как прохождение тестов на проверку личных качеств, на профпригодность и определение способностей. Тесты на определение способностей предполагают оценку общей способности мыслить, технических способностей, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях, логично рассуждать. Тесты на профпригодность используются для тестирования уже приобретенных навыков, умения выполнять определенную деятельность. Тесты на проверку личных качеств используются для характеристики личности, предрасположенности человека к определенному типу поведения. Особенно важно использовать эту ступень при отборе руководящих кадров и специалистов. Тестирование облегчает принятие решения по отбору, способствует отбору кандидата, который будет более эффективно выполнять задания на предлагаемом месте работы.

У поступающего работника часто возникают необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы на предприятии. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятии программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой. С этой целью можно предложить проводить экскурсии по предприятию и организовать специальный информационный стенд. Информационный стенд должен содержать подробную информацию о предприятии, его деятельности, целях.

Следовательно, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Важно создать резерв для подбора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Привлечение большего количества желающих работать на предприятии, снижение уровня текучести, стабилизация производственного коллектива возможно и эффективно, главным образом, за счет заметного улучшения условий труда на рабочих местах, включая увеличение заработной платы и ее своевременная выплата, создания благоприятного морально – психологического климата, заботы о быте и досуге работника.

Руководство ООО «Золотой колос» для повышения эффективности системы профессионального обучения должно проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности сотрудников к планируемому обучению. Для этого необходимо разрабатывать методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- стремление работника получить повышение в должности или в заработной плате;

- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в организации.

В структуре ежегодно планируемого бюджета организация должна поддерживать дальнейшее обучение в тех областях, которые должны использоваться в деятельности организации.

Лучший вариант обучения – на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучения – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра.