Управление сроками проекта

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта:

• определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;

• определение последовательности операций – процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;

• оценка ресурсов операций – процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции; этот процесс оценки тесно координируется с процессом оценки стоимости;

• оценка длительности операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;

• разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта.

• управление расписанием – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:

• оценка стоимости – процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

• определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости; этот базовый план включает в себя все санкционированные бюджеты, за исключением управленческих резервов (бюджеты проекта представляют собой денежные средства, санкционированные для выполнения проекта);

• управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Методы управления проектами Календарное планирование

Календарные планы проекта являются основными документами, обеспечивающие интеграцию всех участников на достижение конечных результатов проекта, получение соответствующих доходов, которые оправдывают расходы, координирование поступающих ресурсов, получение требуемого качества выполнения работ. В зависимости от различных уровней управления различают различные типы календарных планов. Календарный план определяет продолжительность работ, даты начала и окончания работ, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения работ и проекта в целом.

Целью календарного плана проекта является:

• разработка организации проекта;

• управление реализацией проекта.

Задачи календарного плана проекта:

• организация нормативного планирования;

• учет и контроль (во времени и в пространстве) расхода ресурсов по видам;

• анализ ситуаций расхода ресурсов (во времени и в пространстве);

• регулирование реализацией проекта.

Практически каждый проект достаточно сложен, и его разбивка на этапы и внутренние связи должна быть зафиксирована в виде какой-либо модели. Исторически первыми такими моделями являлись линейные диаграммы Ганта (Gantt Chart), на которых операции проекта представлялись протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания работ.

При фиксированных плановых сроках реализации проекта график Ганта строится с конца.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Недостатки диаграммы Ганта:

• для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность;

• содержит жесткую схему исполнения работ во времени; нарушение срока исполнения какой-либо работы (даже второстепенной) ведет к нарушению общего комплекса графика проекта; эта ситуация разрешается построением нового графика;

• основной недостаток графика Ганта: невозможность тесной взаимоувязки отдельных работ в единую производственную систему или общий процесс достижения запланированных конечных целей предприятия.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы.

Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения СДР  по проекту. При небольшом количестве операций, детерминированных оценках продолжительности и взаимосвязи между работами, линейные диаграммы вполне отвечают своему назначению.

По мере усложнения проектов, развития методов программирования и исследования операций появились сетевые диаграммы с возможностью отражать взаимосвязи между операциями, применять не только детерминированные, но и вероятностные оценки длительности, формализовать процесс расчета сети и использовать вычислительную технику.