3. Особливості реалізації принципів корпоративної культури в міжнародних компаніях.

Культуру компанії в багатьох випадках визначають національні особливості країни, в якій вона працює. Підрозділи міжнародних компаній працюють по всьому світу. І якщо спочатку корпоративна культура була сформована в країні базування, тобто в країні розташування материнської компанії, то потім у компанії виникає необхідність адаптувати її до умов країн, що приймають. Наприклад, японські компанії навряд чи можуть наполягати на впровадження принципів довічного найму, відкриваючи свої підрозділи в Англії або, скажімо, в Америці. В цих країнах робітники орієнтовані на вільний вихід із компанії, швидке кар’єрне зростання, тому японські компанії вимушені йти на певні уступки, відходити від деяких принципів своїх корпоративних цінностей.

В останні час багато міжнародних компанії надають свої підрозділам достатню самостійність, тому поряд з загальною корпоративною культурою існує власна культура підрозділів. Однак дослідження показали, що рівень розвитку обох культур зворотно пропорційний. Якщо корпоративна культура характеризується великим рівнем розвитку, то незалежна культура підрозділу часто недостатньо розвинута; якщо підрозділ має свою розвинуту культуру, виникають труднощі у формуванні культури компанії в цілому. Не дивлячись на це, вважається, що необхідні обидва варіанти. Культура підрозділу повинна підкреслювати ідею «вовчої зграї», тобто підпорядкування єдиним принципам управління в міжнародній компанії, одному головному управлінському центру – материнській компанії. Разом з цим корпоративна культура підрозділів повинна мати індивідуальність, що дозволяє розвивати культуру компанії в цілому.

Будь-яка компанія сповідує якісь загальні цінності, що підтримуються усіма її співробітниками. Багато компаній намагаються розповсюджувати корпоративну культуру, забезпечуючи при цьому більш тісні контакти між керівниками філій з різних країн. Часті пересування менеджерів з одної країни в іншу розширюють уявлення цих людей і підвищують їх відданість системі цінностей та цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди та контролі за діяльністю філій.

Наприклад, компанія 3М не тільки організує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але й складає групи навчання з представників різних країн таким чином, щоб в кожній з них поєднувалися погляди людей багатьох національностей.

Iveco, друга компанія в Європі з виробництва вантажних автомобілів, була створена в результаті злиття італійських, німецьких та французьких фірм. Вищі керівники об’єднаної компанії прийшли до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою співробітників, що давно працюють. Тому компанія постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів по всій Європі і направляє їх на роботу в кожну з трьох країн, перш ніж вони отримають призначення в штаб-квартиру корпорації.

Часто компанії направляють спеціалістів з країн базування на керівні посади в підрозділи або навіть встановлюють стандарти на підбір і навчання. Даний підхід дає ефект навіть при частковому володінні іноземним підприємством.

До основних проблем адаптації корпоративних культур в міжнародних компаніях зазвичай відносять:

• культурні комунікаційні бар’єри в співробітництві;

• відмінності в стилях управління в різних країнах;

• відмінності в постановці проблем й прийнятті рішень;

• потенційні конфлікти з-за відмінностей в мотивації праці;

• відмінності в соціально-культурній компетенції і методах розвитку персоналу.

На сучасному етапі розвитку міжнародних компаній крім традиційних (що перераховані вище) використовують специфічні інструменти реалізації єдиної корпоративної культури компанії. До них належать:

• універсальна знаково-символична система, що включає найменування, знаки, систему фірмової ідентифікації;

• система комунікації («офіційна» мова корпорації; мови, якими розмовляють; жаргони; сленги; система неформального спілкування);

• постійна ротація керівників і спільне навчання співробітників корпорації, що представляють різні національні культури.

В останні роки міжнародні компанії дуже активно проводили політику злиття та поглинання, що не могло не відобразитися на корпоративній культурі. Під час злиття та поглинання компаній культурний розрив зазвичай збільшується, що є однією з основних причин фіаско таких об’єднань. Як правило, інтеграція фінансових систем і виробничих технологій не викликає труднощів, проблеми виникають при спробі об’єднати неписані норми і цінності, що в значній мірі визначають кінцевий успіх нової організації. Особливо гостро ця проблема встає перед глобальними компаніями і міжкультурними об’єднаннями.

Коли компанія Harty Press прагнучи освоїти нову технологію друку, придбала Pre-Press Graphics, її менеджери зустрілися з феноменом несумісності двох організаційних культур. Співробітники Harty Press не відрізнялись суворим стилем одягу, їх руки були у чорнилах, у кожного в кишені лежав профспілковий квиток, вони завжди кудись поспішали, але при цьому все робили якось розслаблено і безконтрольно. В Pre-Press Graphics, навпаки, обов’язки співробітників були суворо регламентовані, їм заборонялось робити особові телефонні дзвінки, а обід тривав не більше 30 хвилин. Культури компаній з самого початку були двома протиріччями. Після злиття почались конфлікти інтересів, у людей з’явилася невпевненість в збереженні своєї роботи. Робітники Pre-Press Graphics не бажали ділитися своїми знаннями, тому що побоювались, що, коли співробітники Harty Press оволодіють новою технологією, необхідність в послугах експертів зникне. А ті, кому прийшлось освоювати технологію цифрового друку, зі смутком думали про те, що справа, якою вони займалися десятиріччями, безнадійно застаріла. Неувага менеджерів Harty Press до людських аспектів злиття компаній призвела до значному зниженню її ефективності. От що каже менеджер Майкл Платт: «Я думав, що розмови про культуру – нісенітниця й видумки… поки сам не зіткнувся з культурним розривом». Нерідко менеджери не враховують, що сформовані в компанії цінності й норми поведінки можуть як сприяти, так і протидіяти будь-яким змінам.

Основні джерела: [1, 2, 3, 4, 5 ].

Додаткові джерела [ 14, 19 ].

Запитання для самоперевірки

1. Корпоративна культура як важливий аспект управління компанією.

2. Компоненти корпоративної культури. Корпоративний імідж.

3. Особливості реалізації принципів корпоративної культури в міжнародних компаніях.