4. Основні переваги та недоліки стратегічних альянсів.

За теперішнього часу можна виділити такі переваги стратегічних альянсів порівняно з іншими формами власності:

• переваги, зорієнтовані на ресурси, з’являються при поєднанні незначних фінансових і персональних ресурсів та отриманні доступу до захищених з правової точки зору і прихованих технологій партнера;

• переваги у часі з’являються при зменшенні періоду для розвитку шляхом поєднання ресурсів, забезпечення системної інтеграції та зменшення обсягу роботи в галузі досліджень і розвитку;

• переваги щодо витрат з’являються при ефективнішому використанні вільних потужностей і реалізації переваг масового виробництва, а також при поєднанні та спільному використанні недостатніх ресурсів;

• ринкові переваги виявляються у наявності можливостей використанні системи збуту партнерів. Передусім у глобальних галузях стратегічні альянси мають служити для забезпечення переваг у світовому масштабі і подолання національних бар’єрів, створених у країні перебування.

Особливо необхідно зупинитися на розподілі ризиків між компаніями-партнерами, що відбувається при створенні стратегічних альянсів. Найчастіше розподіл ризиків застосовується при вкладенні інвестицій. Банки завжди ризикують, купуючи акції компанії. З метою зменшення ризиків банки створюють синдикати - об’єднання декількох банків, які купуватимуть акції у компаній і ділитимуть між собою ризики.

Незважаючи на те, що наведені переваги стратегічних альянсів, є досить суттєвими, деякі економісти піддають критиці стратегічні союзи. Так, на думку М. Портера, поширення кооперації в одній галузі – перша ознака повільного економічного спаду, тому що це перешкоджає зростанню інтенсивності конкуренції та її позитивного впливу.

В продовженні цього твердження вчені Р. Райх та Е. Манкін вважають, що стратегічні альянси демонструють конкурентам дешевий шлях до нової технології та нових ринків. Наприклад, ці вчені стверджують, що стратегічні союзи між американськими та японськими фірмами є частиною прихованої стратегії Японії зберігати в країні високооплачувані робочі місця з високим рівнем доданої вартості і водночас переймати навички у сфері проектування та виробничих процесів, які лежать в основі конкурентного успіху багатьох американських компаній. За їхнім твердженням, успіхи японських фірм у галузях верстатобудування та напівпровідників значною мірою ґрунтуються на американській технології, одержаній через стратегічні альянси. Вони доводять, що американські менеджери допомагають Японії досягти своїх цілей, входячи в союзи, через які нові винаходи потрапляють до Японії, і надають японцям американську мережу продажів і розподілу для реалізації їхньої продукції. Як відзначають ці автори, такі угоди можуть давати короткотермінові прибутки, однак у тривалому періоді це призводить до «виснаження» фірм США, позбавляючи їх конкурентної переваги на глобальному ринку.

Райх і Манкін мають рацію. Союзи приховують у собі ризик. Якщо фірма поводиться необережно, вона може віддати більше, ніж одержить. І все ж існує так багато прикладів вочевидь успішних союзів між фірмами (в тому числі альянси американських та японських фірм), що позиція авторів видається занадто крайньою.

Прикладом галузі, де специфічні особливості стимулюють створення міжнародних стратегічних альянсів, є авіаперевезення. Висока капіталоємність, залежність від сезонних коливань, високі витрати на персонал унаслідок сильного впливу профспілок, низька рентабельність, гостра цінова конкуренція по тарифах – це лише неповний перелік проблем авіакомпаній. У багатьох країнах злиття в галузі або заборонені законом, або підпадають під жорстке державне регулювання.

Міжнародні стратегічні альянси дають можливість авіакомпаніям відкривати для авіаперевезень значно більшу територію, координувати графіки польотів, домагаючись оптимізації маршрутів для пасажирів при скороченні транзитного часу і ціни квитків; пропонувати нові види послуг; підвищувати якість обслуговування, включаючи спільний супровід багажу і використання приміщень в аеропортах; пропонувати програми акумулювання накопичених миль при польотах літаків компаній – учасників альянсу. Особливо ефективні альянси для авіакомпаній, які здійснюють свої операції в глобальному масштабі і які спираються на глобальні мережі обслуговування техніки і пасажирів.

У лютому 1996 року консорціум скандинавських авіакомпаній «SAS» і німецької «Lufthansa» зі схвалення Європейської комісії створили стратегічний альянс. Він швидко зайняв позицію лідера в європейських авіаперевезеннях. До цього дві компанії агресивно конкурували на європейському і світовому ринках. Однак жодній з них не вдавалося досягти вирішального успіху на глобальному ринку, що й послужило однієї із головних причин для консолідації зусиль. Обидві компанії дуже швидко інтегрували системи руху багажу і реєстрації квитків в аеропортах, ввели програми обліку накопичених пасажиром миль на рейсах кожного з перевізників. Їхні рейси були взаємно доповнюючими, що створювало зручності при плануванні далеких польотів з пересадками в різних країнах. Було усунуто дублювання багатьох функцій, особливо при спільному використанні площ в аеропортах.

Стратегічно та економічно партнерство послужило основою для створення на його базі нової мережної структури за принципом множинного альянсу.

У травні 1997 року була підписана угода про створення альянсу під назвою «Star Alliance» за участю авіакомпаній «Lufthansa», «SAS», «Ostrien Airlainz», «Tei International», «Air Canada», «Uineited Alliance», «Vagir». Сумарні продажі учасників альянсу оцінюються в 57,6 млрд. дол. Новий альянс виявився найбільшою у світі інтегрованою авіатранспортною системою, що покриває своїми рейсами понад 760 міст у 112 країнах. Створення такого великого мережного альянсу вплинуло на галузь в цілому. При значному ослабленні конкуренції з’явилися резерви для покращення обслуговування пасажирів. Підвищилися бар’єри входження в галузь нових компаній і підсилився тиск на дрібних авіаперевізників, що стимулює їх інтеграцію в консолідовані структури.

Основні джерела: [1, 2, 3, 4, 5 ].

Додаткові джерела [16,19 ].

Запитання для самоперевірки

1. Основні відмітні риси стратегічних альянсів.

2. Організаційні аспекти побудови стратегічних альянсів.

3. Критерії вибору партнера по альянсу.

4. Основні переваги та недоліки стратегічних альянсів.