Приклад 1.

Фірма “Holiday Inn” передає покупцеві (франшизі) право на використання своєї репутації і забезпечує підтримку на початковому етапі, наприклад, допомагає оцінити вибране для мотелю місце. У межах постійного зв′язку з покупцями фірма “Holiday Inn” пропонує послуги з бронювання місць і програми навчання персоналу, щоб забезпечити успіх для нових підприємств. Таким чином, продавець і покупець діють майже як вертикально інтегрована фірма, тому що сторони взаємопов’язані і кожна виробляє частину товарів або послуг, які в кінцевому підсумку потрапляють до споживачів.

Історія франчайзингу починається з 19 ст. і найчастіше асоціюється зі США, де третина обороту роздрібної торгівлі – франчайзинг. Третина таких продажів припадає на дилерів, які займаються збутом легкових та вантажних автомобілів, бензоколонки та підприємства, що займаються розливом безалкогольних напоїв.

Переваги франчайзингу порівняно з ліцензійним договором полягають, перш за все, у широких можливостях впливу і контролю, забезпечені однаковою у світовому масштабі поведінкою та сильнішою мотивацією компанії, що отримує франшизи. Основні недоліки – це необхідність створення механізмів управління і контролю, проблеми відповідальності за товар і небезпека зміни оцінки власної цінності компанії, що отримує право на франшизу: чим успішніше відбувається на цільовому ринку франчайзингова діяльність, тим більше цей успіх буде пояснено власними зусиллями і до тієї ж міри роль компанії, яка видала франшизу, і виконання її завдань буде поставлено під питання, і дедалі більше обов’язків щодо компанії, яка видала франшизу, буде розглянуто як обтяжливі.

Приклад 2.

Це приклад успішної інтернаціоналізації завдяки франчайзингу – італійської фірми ‘Benetton”, яка продає свою продукцію через мережу, що складається з більш, як 7000 франчайзингових магазинів у 120 країнах. Дія ‘Benetton” на отримувачів франшизи полягає у перевагах щодо обладнання й управління магазинами, взяття частини колекції, співробітництва щодо маркетингової діяльності і збуту. Переваги для ‘Benetton” полягають, перш за все, у низькій потребі інвестицій, малому ризику і можливості перенесення коливання у попиті на отримувачів франшизи. Перевага отримувачів франшизи – відомість марки ‘Benetton”, чого досягнуто передусім завдяки дуже агресивній рекламі.

Спільні підприємства

Спільне підприємство передбачає створення фірми, якою спільно володіють 2 або більше незалежних фірм. Створення спільного підприємства з іноземною фірмою тривалий час було популярним способом виходу на іноземний ринок. Найтиповіше спільне підприємство – це СП «50 ∕ 50», у якому беруть участь дві сторони, кожна з яких є власником 50 % акцій і винаймає групу менеджерів для контролю за оперативною діяльністю. Водночас деякі фірми прагнуть створити спільні підприємства, в яких їм належить більшість акцій, а отже, вони зможуть здійснювати суворішій контроль. (Приклад - спільне підприємство “Fuji-Xerox”).

Переваги

Спільні підприємства мають ряд переваг. По-перше, фірми виграють від знання місцевим партнером умов конкуренції, культури, мови, політичних та ділових систем країни-господаря. Так, для багатьох американських фірм спільні підприємства об’єднували американську компанію, що забезпечувала технологічне ноу-хау та продукцію, і місцевого партнера, який мав досвід у сфері маркетингу та знання місцевих умов, необхідних для конкурентних боротьби в країні. По-друге, якщо витрати на розробку продукції та ризик виходу на іноземний ринок досить значні, фірма може виграти, поділивши ці витрати і ∕ або ризик зі своїм місцевим партнером. По-третє, в багатьох країнах, з огляду на політичні умови, спільні підприємства є єдиним реальним способом входження до ринку. Результати досліджень свідчать, що спільні підприємства з місцевим партнером не потерпають від значного ризику націоналізації або інших форм державного втручання. Це є наслідком того, що місцеві партнери, очевидно, маючи певний вплив на формування політики країни-господаря, виступають проти націоналізації або державного втручання.

Недоліки

Для спільних підприємств характерні 2 недоліки. По-перше, як у випадку з ліцензуванням, фірма, що входить у спільне підприємство, ризикує передати партнерові контроль за своєю технологією. Однак угоди на створення СП можуть укладатися так, щоб звести цей ризик до мінімуму. Один із способів – зберегти за собою більшість акцій у підприємстві. Це дає змогу домінуючому партнерові ретельніше контролювати використання своєї технології. Але тут виникають труднощі в пошуку іноземного партнера, який би згодився на володіння меншою часткою.

Другим недоліком є те, що спільне підприємство не забезпечує фірмі належного контролю за своїми філіями, а такий контроль буває потрібен для економії коштів за рахунок кривої досвіду (крива досвіду – систематичне зменшення виробничих витрат упродовж життєвого циклу продукції) та на місцезнаходженні. Так само фірма не має змоги суворо контролювати й діяльність іноземної філії, а отже, ймовірно втрачає при цьому можливість координувати глобальний наступ на своїх конкурентів. Розглянемо приклад входження “Texas Instruments” (“TI”) до японського ринку напівпровідників. “TI” спорудила потужності по виробництву напівпровідників у Японії, маючи подвійну мету: стежити за часткою ринку японських виробників та обмежувати їхні готівкові кошти, щоб не дати їм глобальний ринок “TI”. Інакше кажучи, “TI” втяглася в глобальну стратегічну координацію. Для реалізації цього задуму японська філія “TI” мала бути готової одержати від штаб-квартири корпорації інструкції щодо конкурентної стратегії. Стратегічні плани вимагали від японської філії в разі необхідності здійснювати збиткову діяльність. Мало хто з потенційних партнерів погодився б на такі умови, оскільки це означало готовність одержувати негативні прибутки від інвестицій. Отже, для реалізації цієї стратегії “TI” створила в Японії власну філію.

Третім недоліком СП є те, що спільна власність може стати причиною конфліктів та боротьби за право контролю між фірмами-інвесторами, які мають різні цілі або різні погляди на можливу стратегію. Як свідчать результати багатьох досліджень, у спільних підприємствах нерідко виникають конфлікти інтересів щодо стратегії та цілей. Ці конфлікти, як правило загострюються за участі в підприємстві фірм різного національного походження і часто призводять до ліквідації підприємства. Такі конфлікти зазвичай провокуються змінами у відносних повноваженнях партнерів щодо укладання ділових угод. Наприклад, якщо у СП між іноземною та місцевою фірмою іноземний партнер все більше дізнається про умови місцевого ринку, то він усе менше залежатиме від досвіду місцевого партнера. Це розширює повноваження іноземного партнера і, зрештою, призводить до конфліктів з приводу контролю за стратегією та цілями підприємства.