Р ис.6. Матрична організаційна структура управління проектами

За всі кінцеві результати по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постійно слідкувати, щоб фактичні показники відповідали плановим. Керівник проекту повинен володіти докладною інформацією щодо всього проекту, а керівники відділів – стосовно підпорядкованих їм ділянок. На підставі цих даних складаються звіти. Вони обговорюються керівниками проектів з членами проектних груп щотижня, а в критичних ситуаціях і щодня.

Матрична структура управління дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між проектами. Вона ефективна тоді, коли необхідно керувати одночасно декількома проектами на постійній основі.

П роектна організаційна структура виникає у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні деякого проекту (чи програми як сукупності проектів), на досягненні певної мети. При цьому всі інші структурні утворення мають допоміжне значення (рис.7).

Рис.7. Проектна організаційна структура управління проектами

Проектна структура має горизонтальну інтеграцію, її основне принципове значення – досягнення цілей проекту

Системи проектного управління сприяють скороченню строків виконання проектів, підвищенню рівня оперативності вирішення поточних питань, збалансованому узгодженню програ­ми робіт з ресурсними можливостями підрядної організації, економії ресурсів, а також об'єктивній оцінці діяльності окремих виконавців.

Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групи лише одному керівнику, при цьому, як правило, дотримуються норми керованості, яка виражена в чисельності підлеглих, що приходиться на одного керівника (5-7, іноді до 9 осіб).

Не менш важливим також є раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями ієрархії управління. Частину управ­ління центр передає на нижчий, проектний рівень. На проектному рівні готують проектні рішення для подальшого передання їх на організаційний рівень управління. На організаційному рівні вибирають проекти, визначають терміни завершення їх розробки та реалізації і розподіляють ресурси, вирішують стратегічні завдання. Зазначені рівні управління взаємодіють шляхом передачі згори вниз інформації інструктивного характеру, а знизу вгору – поточних даних про проект.

Недоліками проектних організаційних структур є: дублювання функціональних областей й зниження ефективності використання ресурсів; формування керівником додаткового запасі ресурсів, котрі в більшості випадків не використовуються; зниження технологічності в функціональних областях; виникнення у членів команди сумнівів щодо свого професійного життя після завершення проекту; виникнення негативної конкуренції між проектами та їх командами у випадку одночасного виконання декількох аналогічних проектів.

До проектних структур можна віднести різні дивізіональні структури – організовують діяльність не по принципу функціонального розподілу праці, а концентруються в напрямку досягнення певних цілей в окремому географічному регіоні, окремому секторі ринку, диференціюють свою внутрішню діяльність по напрямку потреб певних видів клієнтів чи створенню певних видів продукції.

Всі види організаційних структур так чи інакше використовують для управління міжнародними проектами. Так, міжнародна організація, яка розробляє переважно невеликі проекти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом, як правило вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фармацевтична фірма, яка працює за великою кількістю складних технологій, найчастіше віддає перевагу матричній структурі.