3. Контрактна робота за міжнародними проектами

К онтрактна стадія розпочинає інвестиційну фазу проектного циклу (фазу впровадження) і є наступною після передінвестиційних досліджень, після прийняття рішення про вкладення інвестицій в міжнародний проект. На цій стадії визначаються всі учасники проекту, відношення яких із замовником формалізуються у контрактах – контрактори (рис.13).

Рис.13. Відношення між замовником і контракторами

Контрактна робота проекту здійснюється за такими кроками:

1. Вибір стратегії контрактної діяльності – вільний вибір контракторів; підбір контракторів, які раніше залучалися до проектів; підбір контракторів шляхом проведення тендерних торгів.

2. Визначення потреби в ресурсах, роботах, послугах, необхідних для реалізації проекту.

3. Планування закупок і поставок.

4. Визначення потенційних учасників проекту (контракторів) й аналіз їх можливостей.

5. Організація і проведення тендерних торгів.

6. Укладання контракту з переможцем торгів.

Контракт – юридичний документ, в якому встановлюються функції, права і обов’язки сторін відносно виконання робіт у визначені терміни.

Контрактинг – процес роботи з контрактами. Він включає:

• організацію підготовки контракту;

• відбір потенційних контракторів;

• аналіз і оцінку представлених пропозицій й вибір оптимальної з них;

• переговори і укладання контракту;

• моніторинг і контроль за його виконанням.

Контракти фіксують досягнуті між сторонами угоди по здійсненню комплексу робіт і послуг, їх класифікують:

1. за предметом договору – контракт на поставку, контракт на підряд, контракт на проектування;

2. за способом визначення ціни – контракт з твердою ціною, контракт з відшкодуванням витрат (контракт з фіксованою ціною одиниці продукції, контракт з ціною, що дорівнює фактичним витратам, контракт з визначенням ціни по остаточним фактичним витратам, контракт з гарантованими максимальними виплатами);

3. за характером організації процесу – традиційні контракти, контракти проектно-будівельного типу, професійне управління проектом.

На виконання контрактних зобов’язань діє ряд внутрішніх і зовнішніх факторів – від політичної ситуації й погодно-кліматичних умов до порушення строків поставок матеріалів, обладнання, виконання робіт. Тому необхідною умовою реалізації контрактів є моніторинг і контроль їх виконання, який передбачає систематичне відстеження всіх процесів і параметрів контракту, виявлення відхилень від проектних рішень, оцінку і прогнозування наслідків цих відхилень, розгляд змін в ході реалізації проекту, прийняття корегувальних заходів, застосування штрафних санкцій за порушення умов контракту, вирішення конфліктів сторін контрактних взаємовідносин.

4. Світові системи автоматизації проектних робіт (сапр)

Організація контрактингу на сучасному етапі розвитку проект-менеджменту проводиться з використанням систем автоматизації проектних робіт (САПР) – пакетів програмного забезпечення, які дозволяють автоматизувати одну або декілька складових управління проектами (складання календарного плану робіт, управлі­ння ресурсами, витратами, ризиками, якістю) та створюють можливість одночасно управляти декількома проектами з великою кількістю учасників.

Системи управління проектами можна поділити на такі групи:

1. Непрофесійні системи управління проектами в першу чергу орієнтовані не на професійних менеджерів проектів, а на керівників, яким час від часу доводиться планувати прості проекти. Основна вимога до таких систем – простота в освоєнні і використанні, найчастіше на шкоду функціональності. Тому в них реалізований тільки базовий набір функцій для управління проектами: визначення структури робіт, призна­чення ресурсів, побудова сіткових діаграм, розрахунок критичного шляху, спрощена оцінка завантаження ресурсів і вартості проекту. Приклади: FastTrak Scheduler, Milestones Ets.

2. Професійні системи управління проектами розраховані на професійних проектних менеджерів і призначені для створення середовища управління багатьма складними проектами. Вони містять не тільки професійні інструменти планування, аналізу і контролю за виконанням проектів, але і всі необхідні засоби для організації ефективних комунікацій між учасниками проектних команд, а та­кож засоби інтеграції з автоматизованими системами управління виробництвом. Приклади: Artemis Management Systems, Primavera Systems, Welcom Software Technologies.

3. Системи, які не потрапляють у ці дві категорії, класифікувати досить складно. Більшість із них містить як функції календарно-сіткового планування, так і засоби для інтеграції з іншими програмами, та засоби організації комунікацій у проектній команді: обмін інформацією за допомогою електронної пошти, можливості публікації даних на сервері Internet. Приклади: Microsoft Project, Project Scheduler, SureTrak Project Manager, Turbo Project.

Серед помилок у плануванні застосування САПР, що є причинами невдач освоєння систем, основними є такі проблеми їх впровадження:

1. цілі й очікувані результати заздалегідь не визначені або визначені не в повному обсязі;

2. планування введення в експлуатацію одразу всіх функцій систе­ми управління проектами;

3. планування переведення одразу всієї організації на нову систему.