Раздел 4. Система сбалансированных показателей (ссп) как основа для стратегического управления

Преподаватель – Ревинова Светлана Юрьевна

Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система целей и показателей, которая позволяет контролировать стратегическое развитие бизнеса. Наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к операциональному.

SWOT-анализ (Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) – базовая техника систематизации и качественного анализа информации для выработки стратегии, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами существующими во внешней среде.

Активы – любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация).

Анализ внешней среды (External analysis) – оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ отрасли (Industry analysis) – часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

Анализ среды (Environmental analysis) – анализ внутренних и внешних макроэкономических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Вертикальная интеграция – стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения той путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция <назад>) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция <вперед>) выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Видение («vision») – идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего.

Внешняя среда организации – совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть. Внешняя среда подразделяется на 2 глобальных сектора: Рыночная среда (микроокружение) включает в себя сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно в рамках своей отраслевой деятельности: покупатели, конкуренты, поставщики, партнеры; Глобальная среда (макроокружение) включает в себя те сектора, которые могут и не оказывать прямого воздействия на повседневные операции фирмы, но влияют на нее косвенным образом: экономика, социальная сфера, политика, технологическая сфера

Внутренний анализ (Internal analysis) – наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон компании.

Внутренняя среда организации – совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.

Возможности – благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов.

Входные барьеры – факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ.

Выходные барьеры – факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности.

Глобальная конкуренция – форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная отрасль – отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Горизонтальная интеграция (Horizontal integration) – объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Диверсификация (Diversification) – рост компании за счет производства новых товаров для новых рынков. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Дифференциация – способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Заинтересованная сторона («stakeholder») – лицо или группа, во внешней среде или в рамках организационной системы, заинтересованные в успешных результатах деятельности организации. Например: потребители, владельцы, работники компании, поставщики, банки, ассоциации, партнеры, общественные организации или местное сообщество.

Имидж – впечатление, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Имидж – образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа – одно из ключевых звеньев деятельности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе.

Индекс – цифровой статистический показатель, выражающий состояние и тенденции изменений того или иного явления.

Компетенция – внутренняя деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем другие внутренние виды деятельности.

Конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря чему потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Конкурентное преимущество (Competitive advantage) – способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли.

Конкурентные стратегии (бизнес-стратегии) – определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.

Конкурентоспособность организации – представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность.

Конкурентоспособность товара – комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих его успех на рынке. Конкурентоспособность товара можно определить только в сравнении с товарами-аналогами

Конкуренция – противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов.

Корпоративные стратегии – стратегии определяющие развитие корпорации в целом, как совокупности взаимосвязанных бизнесов (или бизнес-групп). Основными типами корпоративных стратегий являются: Портфельные стратегии ; Стратегии развития; Стратегии взаимосвязи бизнесов.

Лидерство по издержкам – подход, при котором эффективность деятельности компании обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли.

Лицензирование – в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма – владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой-покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляющего ценность за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок для продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма- покупатель

Макроокружение (макросреда) (Macroenvironment) – внешний уровень, влияющий на микроэкономические факторы. Включает 4 фактора – политический, экономический, социодемографический и технологический.

Матрица Ансоффа – матрица позволяющая уточнить стратегии развития компании в терминах «продукт» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

Матрица Бостонской консалтинговой группы – классификация продуктов на основе доли рынка и потенциала роста.

Матрица Портера – матрица, определяющая основные 4 альтернативные конкурентные стратегии.

Международная компания – компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По принадлежности и контролю большинство из компаний – национальные. Отличительными особенностями международной фирмы являются: наличие сети подконтрольных производственных филиалов и дочерних компаний в других странах; использование технологического кооперирования и специализации подконтрольных предприятий; контроль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний – из одного центра, с учетом разницы в их правовом положении. К категории международных фирм, именуемых транснациональными корпорациями – ТНК (transnational corporation – TNC), эксперты ООН относят любую компанию, имеющую производственные мощности за границей.

Микросреда (Microenvironment) – ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят конкурентов, поставщиков и потребителей.

Миссия (стратегические установки, предназначение) – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение.

Многонациональные фирмы – фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям разных стран. К таким фирмам относятся, например, бельгийско-франко-американо-швейцарский концерн Philips, англо-голландский пищевой концерн Unileverи др.

Мониторинг стратегической ситуации – дополнительный блок в процессе реализации стратегии, обусловленный быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии, является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям.

Нематериальные ресурсы – интеллектуальные ресурсы, не являющиеся материальными ресурсами, но играющие очень важную роль для достижения конкурентоспособности. Включают патенты, лицензии, юридические разрешения, зарегистрированные логотипы, дизайн, бренды и т.д.

Организационная культура предприятия – совокупность ценностей, норм, правил, обычаев, традиций, ориентиров, разделяемых его сотрудниками. Организационная культура – целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Отрасль – в стратегическом управлении: совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой- -либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга. Отрасль - совокупность организаций, производящих аналогичные продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке.

Парадигма – преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций; система взглядов фирмы или человека, определяющая культуру и поведение компании.

Портфельная стратегия – стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой - эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доводов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка поддержанием имеющегося уровня продаж.

Портфельный анализ (Portfolio) – техника, посредством которой организация индивидуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес-единицу и/или товар, стараясь сделать организацию менее уязвимой по отношению к неудачам и рискам, связанным с товаром или каким-то сегментом рынка.

Продукт (Product) – товар, который является конечным продуктом компании, предназначенным для конкретного рыночного потребителя.

Продукты-заменители (Substitute products) – товары, которые имеют идентичные или сходные характеристики с товарами фирмы.

Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий - для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, – позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.

ПЭСТ - анализ (PEST analysis) – ключевой этап в макроэкономическом анализе. Включает анализ следующих факторов: политические (П), экономические (Э), социодемографические (С) и технологические (Т).

Пятифакторный отраслевой анализ (модель Портера) (Five forces analysis) - концепция анализа деятельности компании с учетом микроэкономических факторов. Используется также для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

Ресурсы – необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какой-либо работы и получения ее результата.

Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. Сильные стороны компании (Strengths) – внутренние положительные качества, которые помогают компании конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Слабость – это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Слабые стороны компании (Weaknesses) – отрицательные характеристики компании в своей стратегической группе или отрасли.

Слияние (Mergers) – один из способов внешнего роста компании путем объединения двух обычно близких по размеру компаний, в результате образуется одна большая компания.

Стержневые компетенции (Core competences) – ключевые способности, умения, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегическая бизнес-группа или Стратегическая зона хозяйствования (SBU – strategic business unit) – группа реализуемых компанией бизнесов, родственных по технологическому и (или) рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы.

Стратегическая задача – проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

Стратегические альянсы (Strategic alliances) – объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегические цели – отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку. (Наиболее общие показатели эффективности деятельности организации зафиксированы в системе стратегического учета Balanced Scorecard).

Стратегические цели (Strategic objectives) – в отличие от тактических, являются главными целями организации на продолжительный период времени. Они касаются всей организации, конечного продукта, объема рынков и т.п. Стратегические цели представляют собой конкретные, количественные (реже - качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии.

Стратегический анализ (Strategic analysis) – первый этап стратегического процесса. Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Стратегическое управление – процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач; процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Стратегия – набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия организации – это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегия дифференциации – в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ.

Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах, товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.).

Стратегия лидерства по издержкам – стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия оптимальных издержек – ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия отступления – обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно более короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и тогда она идет на то, чтобы <продать> часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия поворота – характерна для фирм, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) – направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов.

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) – состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж.

Стратегия сокращения – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет над ней лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия фокусирования – в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по издержкам) – один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентного превосходства. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Угрозы – неблагоприятные для организации факторы внешней среды, препятствующие усилению ее конкурентной позиции или усиливающие положение основных конкурентов.

Управленческий потенциал – объем работы, с которым может справиться общее руководство; совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Фокусирование – предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

Франчайзинг – вид экономических взаимоотношений крупных и малых предприятий. Головная компания делегирует малому предприятию права на производство и сбыт продукции под ее торговой маркой. Плата за эти права невысокая. Но условие - обеспечение качества продукции, сохранение престижа марки.

Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Человеческие ресурсы – один из четырех основных ресурсов (материальные, финансовые, человеческие и интеллектуальные), необходимых для функционирования компании. Имеются в виду не только работники компании, но и их навыки и умения.

Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) – экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.