2. Определяют темпы прироста доли рынка по каждому предпри­ятию:

где   Д_iо - доля рынка i-го предприятия за базовый период;

Д_iT - доля рынка i-го предприятия на текущий период.

Рыночная позиция определяется как

Заполнив матрицу, можно определить положение фирмы среди конкурентов, ее ближайших соперников, а также в зависимости от позиции фирм на конкурентном рынке определить возможные стратегии предприятия: лидера, претендента на лидерство, ведомого, стратегию рыночной ниши.

Экспертный метод.

Таблица 1.2

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Факторы, характеризующие предприятие	Преимущества	Равная оценка	Недостатки
Менеджмент предприятия
Философия предприятия		0	+
Дели и стратегии		+
Система мотивации работников		0+
Производство
Качество средств труда		0	+
Гибкость технологии		0+
Качество планирования и управления	0	+
Научные исследования и развитие
Интенсивность и результаты		0+
Ноу-хау	+	0
Использование новых информационных технологий	+		0
Маркетинг
Организация сбыта	+	0
Расположение сбытовых филиалов	+	0
Фаза «жизненного цикла» важнейших продуктов	+		0
Кадры
Возрастная структура		0+
Уровень образования		0+
Квалификация и мотивация менеджмента		0+
Финансы
Доля собственного капитала	0	+
Финансовый баланс	0	+
Возможности получения кредитов	0	+

Примечание: +- собственное предприятие; 0 - важнейший конкурент

Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, по­зволяет предприятию, осуществляющему маркетинговые исследова­ния, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли, провести оценку стратегии основных конкурентов. Стратегию основных конкурентов изучают, исследуя следующие наиболее важные факторы:

•    конкурентоспособность реализуемого ими комплекса услуг;

•    практику конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта;

•    практику конкурентов относительно торговых марок производителей услуг;

•    привлекательность маршрутов и дополнительного набора услуг конкурентов;

•    тип сети и практику продвижения и сбыта продуктов (местная или собственная, формы и методы продажи и т. д.).

Результатом проведенных исследований является возможность правильно определить цели дальнейшей деятельности предприятия на основании информации, из которой можно выявить ключевые факто­ры успеха каждой стратегии (конкурента) и их слабые стороны для перехода к новому качеству и росту объемов хозяйственной деятель­ности турфирмы. Это сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финан­совых и инвестиционных, а оценка результативности стратегии ме­неджмента основывается, прежде всего, на определении экономиче­ской эффективности ее реализации. Поэтому в процессе оценки необ­ходимо определить, насколько уровень этих рисков является допусти­мым для деятельности турфирмы с позиций их возможных негатив­ных финансовых последствий.

Технология принятия управленческих решений в условиях риска

Принимать управленческие решения на практике приходится достаточно часто. При этом применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей, подразумевающий знание:

а)    известных типовых ситуаций;

б)    предыдущих распределений вероятностей;

в)    субъективных оценок, сделанных аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Технология анализа:

•   прогнозируются возможные исходы R_k, где к = 1,2,...,n: в качестве R_k могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и др.;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Р_к, причем

• выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли):

• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.