Тема 3 Управління конкурентоспроможністю підприємства: сутність, специфіка та діагностика

1. Сутність та специфіка управління конкурентоспроможністю підприємства.

3.2 Метод SWOT-аналізу: сутність та методика проведення.

3.1. Управління конкурентоспроможністю підприємства

Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах маркетингової орієнтації – це сукупність управлінських дій, спрямованих|спрямований| на дослідження діяльності активних і потенційних конкурентів, їх сильних і слабких|слабий| сторін, а також розробку конкурентних стратегій, які забезпечують формування і підтримку довгострокових конкурентних переваг.

Так, однією з актуальних і нагальних проблем у даний час є нестабільність економічної ситуації в країні, що характеризується недосконалістю існуючого законодавства, зниженням купівельної спроможності населення, жорстокою податковою політикою, ростом безробіття і ряд інших.

Недосконалість існуючого законодавства обумовлено протистоянням між виконавчою і законодавчою владою, дією опозиційних сил, спрямованим на дискредитацію курсу ринкових змін, криміногенною обстановкою і слабкою законодавчою базою в боротьбі зі зловживаннями.

Зниження купівельної спроможності населення пояснюється такими факторами, як низький рівень заробітної плати, збільшений її несвоєчасною виплатою; зростання чисельності незайнятого населення; високою часткою витрат населення на першочергові послуги (комунальні, побутові і транспортні), а також на навчання і медичне обслуговування.

Актуальною і гострою проблемою є|з'являтися,являтися| також недосконалість податкової системи України.

Одна з найбільш гострих і нагальних проблем в управлінні конкурентоспроможністю – це інформаційний дефіцит, який підсилюється по мірі активізації ринкових відносин.

Важливе значення має також проблема недостатнього рівня конкурентоспроможності товарів підприємства.

Наступною не менш важливою проблемою в забезпеченні ефективної системи управління конкурентоспроможністю підприємства є проблема кадрового забезпечення.

Хруцький В.Є., Корнієва І.В. розглядають чотири рівні конкурентоспроможності. Але вони не розглядають найперший – нульовий рівень. Ми ж пропонуємо замість чотирьох (1, 2, 3, 4) – виділяти п'ять рівнів конкурентоспроможності, оскільки більшість вітчизняних підприємств, відповідають саме цьому етапу розвитку.

Для підприємств 0-го рівня конкурентоспроможності характерно|вдача| зосередження уваги тільки|лише| на власних внутрішніх проблемах. Це підприємства, що діють „по-старому”, не приділяють належної уваги розвитку нових форм господарювання. Маркетинг ними не використовується взагалі або розглядається|розглядується| як одна з функцій управління, при цьому його реалізація знаходиться|перебувати| на дуже низькому рівні. Можливості|спроможність| виживання підприємств нульового рівня конкурентоспроможності пов'язані не з реструктуризацією управління, а з|із| повним|цілковитий| перепрофілюванням їх діяльності.

Підприємства 1-го рівня конкурентоспроможності мають дуже низький ступінь|міра| реагування на зміни в навколишньому середовищі. Головна мета|ціль| їх функціонування – стабільність. Маркетинг розглядається|розглядується| як одна з важливих|поважний| функцій управління, але|та| не більше. У діяльності таких підприємств здійснюється лише часткова реалізація маркетингових елементів, таких як реклама ( не завжди якісна), збут, рух товару.

Підприємства даного рівня конкурентоспроможності є|з'являтися,являтися| «внутрішньо нейтральними». Такий підхід може принести підприємству успіх, якщо воно зможе знайти на ринку місце, вільне від конкуренції. Звичайно|звично| це характерно|вдача| для малого підприємства або фірми, що орієнтується на нішу ринку. Але|та| у процесі розширення масштабів діяльності можливо, що підприємство вийде за межі своєї ніші і вступить в конкуренцію на новому сегменті ринку.

Підприємства 2-го рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі і управлінські системи «зовні|зовнішньо| нейтральними». Це означає, що такі підприємства повністю відповідають стандартам, встановленим|установлений| їх основними конкурентами на конкретному ринку. Вони намагаються|пробувати| в своїй діяльності слідувати|прямувати| за підприємством - лідером ринку: запозичують у нього провідні форми і методи організації управління на підприємстві; здійснюють аналогічну асортиментну, цінову, рекламну політику; копіюють форми і методи збуту і інше.

Основний недолік|нестача| підприємств другого рівня конкурентоспроможності полягає в тому, що на певному етапі розвитку пряме запозичення провідних методів і технологій вже не дозволяють підтримувати існуючі конкурентні позиції в галузі.

Підприємства третього рівня конкурентоспроможності повинні дотримуватися концепції інтегрованого маркетингу, тобто маркетингу, орієнтованого на продукт і на споживача одночасно, на всемірне|всілякий| зниження ризику. В рамках|у рамках| інтегрованого маркетингу функції, прямо або побічно, повинні бути пов'язані з вивченням ринку, виконуватися всіма структурними підрозділами на всіх рівнях управління. Відповідно необхідно змінити|зрадити| і організацію управління.

Підприємства четвертого рівня конкурентоспроможності – це підприємства світового класу, які є|з'являтися,являтися| безумовними лідерами ринку і які мають стійкі конкурентні переваги. Такі підприємства повинні володіти великою гнучкістю і адаптивністю до умов зовнішнього оточення, що змінюються, високою інноваційною активністю; постійно вдосконалювати|вдосконалювати| форми організації, контролю і розподілу праці; орієнтуватися на підвищення ефективності діяльності при одночасному зниженні загальних|спільний| витрат і так далі. Узагальнена характеристика рівнів конкурентоспроможності приведена в таблиці 1.

Основні напрямки і підходи до оцінки конкурентоспроможності.

Завялов П.С. [38,с.416] виділяє три основних напрямки аналізу й оцінки конкурентоспроможності підприємства:

1. Оцінка конкурентоспроможності на основі результатів господарської діяльності фірми. Даний напрямок передбачає використання обмеженого числа великих інтегрованих показників (частка ринку, обсяг і динаміка збуту, рентабельність і інші) чи розгорнутої системи показників, що розкриває окремі сторони і характеристики конкурентоспроможності підприємства і факторів, що впливають на неї.

Таблиця 1 - Взаємозв'язок маркетингу і рівнів конкурентоспроможності підприємств

Рівень конкуренто|спроможності	Еволюція маркетингу		Характерні|вдача| риси|межа| підприємств
0 рівень	Маркетинг - звичайна|звичний| функція		• відсутність методів ведення конкурентної боротьби • застарілі форми і методи управління • відсутність уваги до маркетингу • у центрі уваги знаходяться|перебувати| потреби і можливості|спроможність| самого підприємства
1 рівень	Маркетинг - важливіша|поважніша| функція, ніж інші		• прихильність до цінових методів ведення конкурентної боротьби • відсутність проведення досліджень • реалізація окремих елементів маркетингової діяльності • недостатня увага кваліфікації і мотивації працівників • неприйняття будь-яких нововведень
2 рівень		Маркетинг - основна функція управління	• прагнення до переорієнтації всіх видів діяльності підприємства на маркетинг • використання нецінових методів ведення конкурентної боротьби • зміна кадрової політики • принцип «розумної достатності» при вдосконаленні управління; • копіювання діяльності конкурентів
3 рівень		У центрі реалізації всіх функцій управління знаходиться|перебувати| споживач і його потреби	• використання концепції інтегрованого маркетингу • орієнтація на постійні зміни в запитах споживачів і уміння передбачати ці зміни • провідна роль належить людському фактору|фактор| • активна політика нововведень
4 рівень		Головна контрольна функція задоволення потреб|нужда| і запитів споживачів здійснюється за допомогою головної інтегруючої функції -| маркетинг	• гнучкість управлінських структур і систем • використання нових форм контролю, організації і розподілу праці • наявність стійких конкурентних переваг

2. Факторний підхід до аналізу й оцінки конкурентоспроможності підприємства припускає не просте виділення визначеної сукупності показників, що характеризують конкурентоспроможності підприємства, а розкриття характеристик цих принципово розрізняються показників як особливих сил (факторів) впливу на конкурентоспроможність. Кожен фактор володіє тільки йому властивими можливостями, визначеною силою і напрямком впливу на конкурентоспроможності, у зв'язку з цим змінюється і рівень конкурентоспроможності

3. Облік характеру впливу на конкурентоспроможність підприємства намірів, стратегічних програм і планів фірми й ефективності їхньої реалізації.

Відповідно до комплексного підходу аналіз конкурентів повинний містити в собі наступні напрямки:

1. Факторний аналіз конкурентоспроможності, що припускає дослідження інтенсивності конкуренції на ринку; погрози з боку нових конкурентів; конкурентної сили постачальників; конкурентної сили споживачів; погрози з боку товарів-замінників (тобто п'яти конкурентних сил по М.Портері).

2. Дослідження маркетингової активності підприємства-конкурентів за допомогою використання маркетингової сучасної концепції "5р". При цьому п'ятий елемент даної концепції припускає оцінку конкурентоспроможності управлінського персоналу, ефективності його роботи.

3. Оцінка сильних і слабких сторін конкурента за допомогою SNW-аналізу. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S - сильна позиція, N - нейтральна позиція, W - слабка позиція. Виявлені в результаті даного аналізу сильні сторони є основою для побудови унікальної конкурентної переваги, а слабкі сторони пояснюють причини конкурентних невдач підприємства, відповідно їхній необхідно чи ліквідувати по можливості нейтралізувати.

Конкурентні переваги і ключові фактори успіху.

Концепція конкурентних переваг уперше була розроблена професором економіки М.Портером. Портер виділив два основних джерела переваг: маркетинг і витрати.

Перевага в маркетингу - це конкурентна перевага в товарах і послугах, що краще задовольняють потреби споживачів, чим товари конкурентів. Усі три типи конкурентні переваги приведені в таблиці 2.

Таблиця 2 - Шляху досягнення конкурентної переваги

Джерело конкурентної переваги	Типи конкурентних переваг	Ціль конкуренції
Унікальність товару/послуги	Перевага в маркетингу	Ринок у цілому
Лідерство по витратах	Перевага у витратах	Ринок у цілому
Лідерство в ринковій ніші	Перевага в маркетингу або витратах в ринковому сегменті	Сегмент ринку

Зовнішня конкурентна перевага заснована на відмітних якостях товару, що утворять цінність для покупця за рахунок скорочення чи витрат підвищення ефективності. Це може бути ефективна реклама, додаткове сервісне обслуговування, привабливі для покупця умови чи оплати форми продажу, заходу щодо стимулювання збуту й інше.

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми у відношенні витрат, керування чи фірмою товаром. Така конкурентна перевага створює "цінність для виробника", що дозволяє домогтися собівартості меншої, чим у конкурента.

Для вироблення стратегії маркетингової діяльності й оцінки конкурентоспроможності фірми перелік основних конкурентних переваг варто розбивати на наступні підгрупи:

1) основні конкурентні переваги, по яких підприємство займає лідируюче положення;

2) основні конкурентні переваги, по яких фірма дорівнює більшості конкурентів;

3) основні конкурентні переваги, по яких фірма відстає від більшості конкурентів;

4) відсутні у фірми основні конкурентні переваги.

У свою чергу додаткові конкурентні переваги визначають успіх підприємства в окремих локальних областях, і їхній вплив на конкурентоспроможність підприємства незначно.

Куденко С.М. виділяє також три основні сфери конкурентних переваг:

1. Організаційні конкурентні переваги охоплюють такі показники, як високий рівень мобільності фірми, її розміри, придбаний досвід діяльності, фінансова міць, ефективність менеджменту, розмір ресурсної бази.

2. Функціональні конкурентні переваги охоплюють показники функціональних служб фірми:

- маркетинг: імідж, розмір і кількість цільових ринків, знання споживачів, переваги в інформації як результат маркетингових досліджень, ефективна цінова стратегія, ефективна комунікаційна стратегія, ефективна стратегія товароруху, високий рівень сервісу, знання конкурентів;

- виробництво: передові технології, ефективність і мобільність виробництва, якість товарів, економія на масштабах виробництва;

- кадри: кваліфікація персоналу, досвід практичної діяльності.

3. Конкурентні переваги, засновані на взаєминах із зовнішніми організаціями охоплюють сукупність показників, що відбивають імідж і придбаний досвід роботи з фінансовими організаціями, торговими посередниками, політичними організаціями, конкурентами, постачальниками. До таких показників відносяться: контроль за каналами збуту, підтримка уряду, доступ до фінансових ресурсів, доступ до матеріально технічних ресурсів.

Розглянемо найбільш типові причини інновацій, що дають конкурентну перевагу:

1. Нові технології. Зміна технології може створити нові можливості для розробки товару, застосування нових способів маркетингу, нові методи упакування, сервісного чи обслуговування реклами. Саме воно найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням.

2. Нові чи запити покупців, що змінилися. Часто конкурентна перевага чи виникає переходить з рук у руки тоді, коли в покупців з'являються зовсім нові чи запити ж їхні погляди на те, "що таке добре і що таке погано", різко міняються.

3. Поява нового сегмента ринку. Ще одна можливість одержання конкурентної переваги з'являється, коли утвориться зовсім новий сегмент чи ринку відбувається перегрупування існуючих сегментів.

4. Зміна чи вартості наявності компонентів процесу збуту. Конкурентна перевага часта переходить з рук у руки через зміну абсолютної чи відносної вартості компонентів, таких як робоча сила, енергія, транспорт, зв'язок, засоби чи інформації устаткування.

5. Зміни урядового регулювання. Зміна політики уряду в таких областях як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торгові обмеження.

У навчальному посібнику "Маркетинговий менеджмент" за редакцією Балабановой Л.В. [69,с.594] виділені ключові фактори успіху для підприємств торгівлі, що згруповані в такий спосіб:

- ключові фактори успіху, засновані на ефективній маркетинговій діяльності;

- ключові фактори успіху, засновані на володінні знаннями і досвідом;

- ключові фактори успіху, зв'язані з керуванням;

- ключові фактори успіху, зв'язані з організацією діяльності підприємства.

На наш погляд, конкурентні переваги - це сукупність ключових факторів успіху, що дозволять забезпечити підприємству лідируючі позиції на ринку в довгостроковій перспективі.

До зовнішніх конкурентних переваг відносять:

1. Взаємини зі споживачами:

- знання потреб споживачів, купівельних переваг, а також можливостей впливу на них;

- формування налагодженої системи ділових контактів зі споживачами, що дає можливість максимально враховувати їхнього побажання;

- уміння формувати контингент покупців фірми і використовувати його купівельні можливості.

2. Взаємини з постачальниками:

- установлення довгострокових партнерських взаємин з постачальниками товарів;

- доцільність договірної політики підприємства.

3. Взаємини з конкурентами:

- створення ефективної системи моніторингу конкурентів, їхні політики і стратегій розвитку;

- постійне коректування конкурентних переваг підприємства, що враховує зміну сил конкурентів і їхніх стратегій;

- розробка концепції посилення конкурентних переваг підприємства в перспективі з обліком його стратегічних інтересів і цілей.

До внутрішніх конкурентних переваг відносять:

1. Інформація:

- висока якість процедури збору й обробки інформації;

- наявність системи інформаційної підтримки управління конкурентоспроможністю;

- високий ступінь використання первинних даних у процесі управління конкурентоспроможністю.

2. Маркетинг:

- переваги в інформації як результат маркетингових досліджень;

- високий імідж підприємства;

- ефективна товарна політика;

- гнучка цінова політика;

- ефективна збутова політика;

- ефективна політика просування;

- ефективна кадрова політика.

3. Фінанси:

- забезпеченість власними оборотними коштами;

- ефективність використання ресурсного потенціалу;

- доступ до фінансових ресурсів;

- висока маневреність капіталу;

- ліквідність і платоспроможність підприємства.

4. Технологія:

- вигідне місце розташування підприємства;

- сучасність матеріально-технічної бази;

- автоматизація трудових процесів;

- ефективне використання площ.

5. Персонал:

- висока кваліфікація і достатній досвід роботи персоналу;

- висока продуктивність праці;

- висока компетентність персоналу у відповідних сферах діяльності;

- ефективна організація праці працівників.

6. Організація керування:

- гнучкості реакції керування на зміни зовнішнього середовища;

- стратегічний підхід до керування підприємством;

- інноваційний характер управлінської діяльності;

- використання сучасних інформаційних технологій.