Тема 3.2 «Сегментация и позиционирование в розничной торговле»

^План

1. ^{Методические подходы к разработке и реализации стратегий развития в розничной торговле}

2. ^{Выбор целевого сегмента}

3. ^{Позиционирование предприятия розничной торговли}

4. ^{Брэндинг в розничной торговле}

^{На каждом этапе своего жизненного цикла предприятие розничной торговли нуждается в четком определении того, что, когда и как оно собирается предлагать базовому рынку. Для ответа на данные вопросы необходимо знать: кто твои потребители, чего они хотят, в чем нуждаются, как и когда они это хотят получить.}

^{Подобная идентификация целевых групп потребителей и представляет собой процесс сегментации и позиционирования, в результате которого базовый рынок розничной торговли делится на группы потребителей, имеющих однородные потребности, одинаковую реакцию на маркетинговые усилия магазина. Все сегменты оцениваются с точки зрения прибыльности и перспективности, на основании чего принимается решение о выборе целевого сегмента и стратегии позиционирования на нем. Затем выбирается стратегия его охвата (дифференцированный, концентрированный или недифференцированный маркетинг).}

1. Методические подходы к разработке и реализации стратегий развития в розничной торговле

^{Разработка и реализация стратегий развития в применении к компаниям розничной торговли, розничным торговым сетям в научных исследованиях практически не описаны и не систематизированы. Это обусловлено рядом причин, но в первую очередь тем, что становление крупных компаний отрасли началось сравнительно недавно, в конце 90-х годов XX века. Актуален данный вопрос и для рынков Западной Европы и США, где несмотря на практически сорокалетнюю историю развития розничных сетей отрасль продолжает развиваться и структурно трансформироваться.}

^{Говоря о стратегиях в розничной торговле, можно утверждать, что они имеют ту же иерархичность, что и в других отраслях, то есть можно выделить корпоративную стратегию, конкурентные, функциональные и операционные стратегии. Однако если рассматривать более узкий вопрос стратегий развития, то анализ практического опыта работы зарубежных и украинских сетей позволяет считать целесообразным примене­ние следующей классификации.}

^{1. Стратегии экстенсивного роста.}

^{А. Разработка рынка.}

^{Б. Региональная или международная экспансия.}

^{2. Стратегии интенсивного развития.}

^{А. Развитие продукта (создание нового формата).}

^{Б. Диверсификация, вертикальная интеграция.}

^{В. Стратегия низких издержек.}

^{Г. Стратегия дифференциации.}

^{Д. Программы private label («частная торговая марка», «собственная торговая марка» – маркетинговый инструмент, используемый розничными торговыми сетями, выпускающими товары под собственными названиями).}

^{Е. Программы лояльности.}

^{Ж. Доработка форматов.}

^{Указанные виды стратегий имеют различную широту применения, поэтому целесообразно рассмотреть подробнее наиболее типичные для отрасли.}

^{Наиболее распространенной и типичной формой экстенсивного роста является стратегия разработки рынка (существующие форматы на существующем рынке). Алгоритм формирования стратегии разработки рынка представлен на рис. 3.4.}

^{Другим видом стратегии экстенсивного роста является расширение рынка, или региональная (а для некоторых сетей и глобальная) экспансия.}

^{Стратегия региональной экспансии имеет свои преимущества и недостатки.}

^{Преимущества:}

^{• Увеличение товарооборота сети: эффект масштаба и усиление влияния на поставщиков как на региональных, так и на старых рынках.}

^{• Возможность быстрого достижения лидерства на региональных рынках: большая прибыльность в перспективе.}

^{• Имидж компании как национального оператора.}

^{• Расширение возможностей в отношениях с поставщиками: выход на новых производителей, возможности реализации эффективных программ private 1аbе1.}

^{Рис. 3.4. Пример алгоритма формирования стратегии разработки рынка}

^{Недостатки:}

^{• Неразвитость современных форм торгов­ли в регионах}

^{• Меньший уровень доходов.}

^{• Неэффективность цепочки поставок.}

^{• Нехватка квалифицированных кадров; проблема имеет двойственный характер: с одной стороны, развитие сети должно обеспечиваться достаточ­ностью местного ресурса по рядовому торговому персоналу, с другой – региональное развитие предусматривает обеспечение квалифицированными управленческими кадрами.}

^{• Препятствия со стороны местных административных структур: с одной стороны, местные сети лоббируют свои интересы, препятствуя входу других операторов, с другой – мешают местные органы власти.}

^{По мнению А.С. Ваганова, чтобы быть успешной, стратегия реги­ональной экспансии сетей должна содержать определенный алгоритм действий. На рис. 3.5 укрупненно представлена последовательность действий по разработке и реализации такой стратегии.}

^{Рис. 3.5. Последовательность действий по разработке и реализации стратегии региональной экспансии сетей}

^{Одной из форм региональной экспансии является экспансия на международные рынки. В целях расширения сферы бизнеса и повышения эффективности большинство крупных западных розничных сетей осущест­вляет открытие магазинов вне территории собственной страны. Данное направление развития в свою очередь способствует росту товарооборота и прибыли компании.}

^{Говоря о стратегиях интенсивного развития, главной стратегической альтернативой корпоративного уровня следует считать выбор монофор­матной или мультиформатной компании. Однако, анализируя историю развития западных и украинских сетей, следует отметить наличие тенденции превалирования мультиформатности. Такая стратегия условно названа развитием продукта.}

^{Анализ развития сетей показывает, что типичной является следующая эволюция торговой фирмы (рис. 3.6).}

^{Стадия 1 (моноформатный местный оператор). Создается торговая сеть, ориентированная на быстрое освоение целевой доли локального рынка (города или региона). Открываются магазины одного формата. Установка на экстенсивный рост путем тиражирования однотипных магазинов в разных частях города (региона).}

^{Рис. 3.6. Эволюция торговых фирм в разрезе моно – или мультиформатности}

^{Стадия 2, вариант 1 (моноформатный национальный оператор). По мере насыщения локального рынка коммерческая эффективность моноформатной сети снижается (в основном за счет пересечения зон действия разных магазинов одной сети или открытия магазинов в менее привлекательных районах). Торговая сеть может принять решение о выходе в регион с менее насыщенной конкурентной средой и благоприятными возможностями для развития формата.}

^{Стадия 2, вариант 2 (мультиформатный местный оператор). При насыщении локального рынка стратегия моноформатной сети может трансформироваться в более глубокое освоение рынка путем создания нового формата, ориентированного на иной целевой сегмент или иную модель потребительского поведения.}

^{Выбор дальнейшей стратегии развития (условно обозначенной Стадией 2) является определяющим для торговой компании. В случае предпочтения мультиформатности стратегию развития можно обозначить как «развитие продукта», при выходе за пределы старого рынка (в новый регион) – «развитие рынка». Данные альтернативы вполне вписываются в модель И. Ансоффа «продукт – рынок». На рис. 3.7 и рис. 3.8 схематично представлены различия данных стратегий.}

	Формат А	Формат В	Формат С
Регион А
Регион В
Регион С

^{Рис. 3.7. Стратегия моноформатной компании: развитие продукта}

	Формат А	Формат В	Формат С
Регион А
Регион В
Регион С

^{Рис. 3.8. Стратегия мультиформатной компании: развитие продукта}

^{Стадия 3. Дальнейшим качественным изменением в стратегии мультиформатной локальной компании может быть выход с одним из форматов (или несколькими) на рынок розницы другого региона. Тогда она становится мультиформатной национальной компанией.}

^{Моноформатный национальный оператор при относительном освоении рынка страны может выйти за рамки национального рынка и стать моно­форматной международной компанией. Однако возможен и другой вариант: если компания считает национальный рынок достаточно перспективным, появляется еще один шанс стать мультиформатной компанией.}

^{Если обратиться к конкурентным стратегиям, особенностью сетевой розницы (как и розничной торговли в целом) по сравнению с другими отраслями является неболь­шое количество оснований для реализации стратегий дифференциации. Иными сло­вами, с точки зрения покупателя, при сравнительно одинаково удобном расположе­нии магазина, относительно равном уровне цен и сходном ассортименте найти весо­мые основания для стратегии дифференциации непросто. Одним из типичных элементов стратегии дифференциации для розничных сетей является реализация про­грамм рivate label.}