Основные элементы философии управления

Философия управления как совокупность целей и правил поведения сотрудников, возникла в Японии в крупных компаниях «Mitsubishi», «Toyota», «Sony», а затем получила широкое распространение в США в компаниях «1ВМ», «GeneralMotors», «McDonald's». А. Морита, президент «Sony», так сформулировал философские принципы предприятия нового типа:

"Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым на­мерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуще­ствления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу".

Основные принципы «Sony», сформулированные А. Морита:

1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плейер, лазерная звукозапись).

2. Патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они - члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда).

3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, "человек на своем месте").

   английский опыт

Англичане выглядят иначе, чем мы их представляем. Дружелюбные, энергичные, коммуникабельные, расчетливые, трудолюбивые, скромные, поря­дочные, приветливые, любят выпить и поговорить, для чего собираются в пабах.

В Великобритании поражают богатство и добротность зданий и сооружений,удивительная чистота на улицах и внутри помещений и всеобщее доверие к чело веку. Богатство всюду: роскошные английские замки и дворцы, фундаментальные общественные здания и красивые 2- и 3-этажные частные дома, прекрасная мебель и хорошие автомобили. Вся экономика Великобритании построена на среднем классе, который составляет большинство населения страны, с годовым доходом более 40000 фунтов стерлингов (свыше 2 млн. рублей в год).

Опыт крупнейшей в Великобритании тор­говой фирмы <<Marks_&Spencer» в области работы с персоналом и организации торговли крайне интересен.

Фирма «Marks&Spencer», основанная в 1884 г. Майклом Марксом в г. Лидсе, началась с прилавка самообслуживания размером 2x1 м, на котором продавались мелкие товары (носки, чулки, иголки, пуговицы) по цене один пенс. С прилавков торговля перешла в киоски, мелкие магазины; к 1900 г. их число возросло до 36.

М. Маркс утверждал: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе деления денег."

"Заставлять людей много и напряженно работать + платить им хорошую зарплату и давать прочие материаль­ные преимущества .

В 30-х гг. фирма сформулировала миссию своего бизнеса: "Предлагать потре­бителям,

Фирма представляет собой открытую организацию с минимумом деловых сек­ретов. В чем секреты успеха «Marks&Spencer»?

1. Высокое качество товаров. Многочисленным покупателям фирмы (более 14 млн. чел. за неделю) предлагается около 6000 высококачественных промыш­ленных товаров с торговой маркой «SaintMichael», а также продукты питания, изготовленные известными промышленными компаниями, ассортимент которых в других магазинах относится к категории предметов роскоши, а не товаров повсе­дневного спроса. Эти товары выгодно отличаются модным дизайном, прекрасным материалом, добротной отделкой. Невольно вспоминаешь английскую пословицу: "Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи".

2. Высокий уровень организации торговли. В магазинах «Marks&Spencer» почти нет примерочных кабин, покупатели уверены, что покупают одежду своегоразмера, роста и полноты, а продавцы поощряют их к тому, чтобы они купили одежду и примерили дома. Ассортимент товаров четко распределен по отделам и этажам: мужской и женский, одежда и обувь и т.п.; светлые помещения с отличным дизайном, свободное передвижение покупателей с товаром. В магазинахпринята политика свободного обмена товаров и возврата денег по требованию по- купателя в течение одного месяца после покупки. Сущность этого принципа не в том, чтобы скорее продать вещь и пустить деньги в торговый оборот, а в том, что- бы удовлетворить потребность покупателя.

3. Высокая потребительская ценность товара относительно его стоимости. Це- ны на товары в «Marks&Spencer» отнюдь не низкие и доступны лишь среднемуклассу. Высокое качество товара предполагает и высокую цену, однако отношение потребительской ценности к розничной цене товара в фирме выше, чем у конкурентов, что в итоге определяет приоритеты у покупателей. Это достигается таким образом: заказ товаров у фирм-производителей крупными партиями со скидками в цене; формирование ассортимента товаров в расчете на широкий покупательскийспрос и сокращение сроков "пролеживания товара"; совершенствование техноло- гии транспортировки, складирования и продажи товаров; снижение накладныхрасходов и затрат на управление.

4.Управление на основе теории человеческих отношений. Фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, покупателями, поставщиками и местным населением, а именно: уважение личности работающего; внимание к проблемам итрудно­стям каждого отдельного сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями; мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение дости­жений; систематическое обучение и повышение квалификации.

Американский опыт

.

Одним из основоположников социальной философии менеджмента следует признать Г. Форда.

В своей книге "Моя жизнь. Мои достижения" Г. Форд I сформулировал цель и принципы компании: "Целъ моя состояла в том, чтобы производить_с минимальными затратами, продавать с минимальной прибы­лью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Рав­ным образом, цель моя в процессе такого производства- уделять максимум зара­ботной плате -иначе говоря создавать максимальную покупательную способность.

Фордом сформулирован вполне социалистический философский принцип: "Ес­ли Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это оку­пается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и преми­альное вознаграждение, высокие ставки „являются самым выгодным деловым принципом"

Сегодня-жесткий рекрутинг, поиск по всему миру талантливых людей.

ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОГО ПЕРСОНАЛМЕНЕДЖМЕНТА

Н элементы философии	Принципы, правила, девизы
Японские традиции	Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту (сэмпай). Старший по положению (долж­ности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наде­ляется властью. Японская семья строится на основах патриархальной ие­рархии: отец - старший сын, свекровь - госпожа невестки. Принцип "ринги;' - получе­ние согласия на решениевопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. "Когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смер­ти" (заповедь самурая). "Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз"(заповедь самурая). Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания
Корпоратив­ные принципы	Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отноше- ний с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы оез ка- бинетов, восхождения на гору Фудзияма). "Нельзя ошибаться в людях!" "Встревай во все споры жизни . Хороший человек –paбочий человек'' (японская поговорка). Патернализм - человеческое отношение"к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи
Мотивация	Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной отдельного челове­ка. "Труд сейчас - деньги потом' (национальный девиз). Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы. "Предоставление займов на жилье и снижение про­центных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы (отдела, бригады)
Оплата труда	складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда в группе. Размер зар­платы зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз
Оценка пер­сонала	Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, док- лада," делового письма). Устные экзамены в форме собеседования, групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений.Заслуги" запоминаются^ просчетызаписываются'(девиз компании)
Научно-технический прогресс	Закупка в мире и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений в Япо-нииВыполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный "прорыв" в будущее". Внедрение технологиче ских процессовс минимальными складскими запа-сами. Производствопродукции фирмой no принципу "точнов срок" с запасом деталей на один час). Высокий уровень качества продукции: система качест-ва, системы контроля, стандарты качества.
Обучение	"Развитие -выдающихся способностей у ординарных людей". Жесткая система экзаменов . Важная роль производственного обучения на фирмах и в компаниях. Университетский диплом - визитная карточка успешной карьеры
Расстановка кадров	Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала сo сменой профессии и должностей каждые -5 лет. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений "старший"-«младший''. Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей.
Недостатки	Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокзалы). Ли цемерие, внешне прикрытое вежливостью, т.к. очень трудно понять истинную правду. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и пси- хических расстройств – следствие перегрузок и интроверсии японцев., муштра в обучении

"Идеал «Sony» - служить всему миру с помощью своей уникальной техники иа основе международного разделения труда".

-"Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на ру­ководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад ра­ботника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом... Се­годня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной... Действуйте не ожидая инструкций".

"Ошибки и просчеты свойственны человеку... Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если Вы ошибетесь, Вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды.

«Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое".

"В «Sony» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в ше­стьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, ко­торые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве, консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать".

На каждого сотрудника фирмы ведет­ся специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижения в труде. Документ весьма похож на нашу аттестационную карту и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

"Заработная плата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы, и различия в ней для отдельной категории работников в группе не пре­вышают 10%, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или отделе.

В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и реальной частью трудового поведения, японской деловой культуры, культуры предпринимательства, средством развития и постоянным руководством к дей­ствию. Именно повседневность, обыденность этих принципов, то, что через них, как через призму, осуществляется постоянная и как бы автоматическая оценка эффективности деятельности всех и каждого, отличает японскую дело­вую культуру, менеджмент от прочих. Вот эти принципы:

-

-Каждый день что-то новое или какой-то новый подход», или «Если работать так же, как вчера, то это равносильно застою.

-Если Вы хотите получать зарплату и повышать ее размер, Вы должны повы­шать добавленную стоимость.

-Если существует много проблем, то это положительный фактор, посколь­ку проблема — это то, чем надо заниматься для улучшения дел.

В Японии каждый работник сам составляет и согласовывает план своего обучения. Не пройдя эти «классы», наверх попасть невозможно. Ну и, конечно, основополагающий принцип отношения к персоналу — прин- цип «Персонал— выше других факторов». Гимн, униформа и т.д.

Свои кадры растят у себя на фирме.