3. Використання участі робітників в управлiннi для здійснення змін

Розподіл повноважень

Перехід до управління змінами з позиції розподілу повно- важень має на увазі високий ступінь участі працівників у прий- нятті рішень. Керівники i підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення i рекомендують дії, якi повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би взяти участь в обговоренні того, якi потрібні зміни стосовно цієї проблеми.

Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях i розробках, у формуванні політики та нових стратегій маркетингу.

Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більше сприймають законну владу (наприклад, військові організації), а необхідність у плюралізмі думок – мінімальна.

Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін у цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки корегуючих дій i їх здійснення.

Тема 16. Природа організаційних змін та управління ними

635

₆₃₆ Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Переваги делегування повноважень полягають у тому, що воно зменшує можливість майбутнього опору змінам i створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми. Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість рішення може знаходитися під впливом групового мислення, i у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.

Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є немину- чим явищем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.

Причини опору перемінам. Люди чинять опір змінам з таких основних причин:

• невизначеність ситуації, що склалася;

• відчуття можливих власних втрат;

• переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

• очікування негативних наслідків;

• переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною.

Люди можуть думати, що зміни не вирішать проблем, а лише примножать їх кількість.

Подолання опору. Безперечно, що кращий час для подолання опору змінам – це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомити велику вiрогiднiсть опору i вжити заходів щодо його попередження. Ось деякі перевiренi методи.

1. Утворення i передача інформації, тобто відкриті обгово- рення ідеї i заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змiн до того, як вони будуть проведені.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, якi можуть опиратися, вільно виразити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем i змiн.

3. Полегшення i підтримка є засобами, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уважно вислухав працівників i погодився, що, можливо, з`явиться необхідність у підвищенні квалiфiкацiї спiвробiтникiв, щоб вони могли адаптуватися до нових вимог.

4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, «купують» за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

6. Маневрування з метою зменшення опору змінам та отри- мання згоди.

7. Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просу- вання по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.