Ситуації:

№1

16. Блейк та Мутон побудували “управлінську гратку”, беручи

за критерії:

а) інтереси акціонерів та інтереси працівників компанії; б) інтереси людей та інтереси виробництва;

в) інтереси виробництва та інтереси суспільства.

17. Позиція 9.9 в управлінській гратці Блейка та Мутона свідчить про:

а) поєднання максимальної турботи керівника і про людей, і про виробництво;

б) мінімальну турботу керівника і про людей, і про вироб- ництво;

в) мінімальну турботу про виробництво і максимальну тур- боту про людей.

18. Найменш бажаний колега за Фідлером – це працівник:

а) з яким керівник ні в якому разі не бажає працювати; б) який вимагає додаткової оплати праці;

в) в якому керівник не впевнений і не знає, як із ним себе поводити.

19. На першій стадії життєвого циклу організації згідно теорії Херсі та Бланшара:

а) керівник значною мірою орієнтується на завдання і меншою на людські стосунки;

б) керівник орієнтується на участь підлеглих у прийнятті рішень;

в) керівник має низьку міру орієнтації як на людські стосунки, так і на виробничі завдання.

20. Врум та Йєттон виділили 7 характеристик ситуації, серед яких:

а) 3 стосуються якості рішень, а 4 – факторів, які обмежують згоду підлеглих;

б) 4 стосуються якості рішень, а 3 – факторів, які обмежують згоду підлеглих;

в) 5 стосуються якості рішень, а 2 – факторів, які обмежують згоду підлеглих.

Валерій Тищенко був відомий у компанії як твердий сухар, людина автократичного стилю. Проте він був і гарним керівни- ком, виконував роботу вчасно, підлеглі поважали його, а він подавав надії як менеджер. Бос Валерія, Михайло Остапчук, вирішив відрядити його на тижневу програму «Розробка ефектив- ного стилю і лідерства». Остапчук вважав, що це допоможе Валерію покращити свій стиль праці.

Під час цієї програми Тищенко познайомився з різноманіт- ними концепціями – від чотирьох систем Р. Лайкерта до сітки Блейка-Мутона, від трьох теорій Редінга до моделі Фідлера. Коли все скінчилося, Тищенко повернувся до роботи й почав застосувати більшість з того, чого навчився. «Якщо менеджер, орієнтований на працівників, є ефективнішим, ніж той, який орієнто- ваний на роботу, то можна й мені змінити стиль роботи», – казав він собі. Для цього він зробив два кроки. Перший – зібрав своїх підлеглих, щоб обговорити з ними службові обов’язки та дізна- тися про їх думку з цього приводу. Другий – твердо вирішив якомога менше вручатися в справи, запровадивши систему вільного контролю з огляду на те, що працівники добре виконують свої обов’язки.

Наступні три місяці справи йшли добре. По-перше, праців- ники були вражені зміною стилю боса. Проте, коли вони нарешті зрозуміли, що це серйозно, продуктивність праці зросла. Виникли неформальні зв’язки між співробітниками та Валерієм. Остан- ньому подобалися нові методи. Але з наближенням кінця року стара звичка втручатися в усі справи дала про себе знати. Спочатку надійшло розпорядження від вищого керівництва, яке закликало всіх начальників підвищити виробництво продукції. Пізніше Остапчук викликав до себе Тищенка і також дав вказівку негайно вжити заходів, щоб збільшити обсяг виробництва. Тиск зростав. Довелося використовувати понаднормовий час, а потім ще й суботні та недільні зміни. Тищенко побачив, що він працює 6 днів на тиждень по 24 години. Із зростанням напруги Валерій все частіше сам приймав рішення, без консультацій з персоналом. Давав завдання на власний розсуд та витрачав більше часу, кон- тролюючи роботу. Десь у середині жовтня він знову був тим самим твердим «сухарем», менеджером авторитарного стилю. Це тривало до

Те ма 14. Керівництво та лідерство

601

602

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

початку року, коли напруга впала. У перший тиждень січня Тищенко зібрав підлеглих: «Слухайте, хлопці, пан Остапчук щойно сказав мені, що ми добре попрацювали під час цієї гонки наприкінці року. Зараз ми повернемося до звичайного розкладу, а тому давайте обговоримо, як ми працюватимемо в наступні три місяці. Я покажу вам, що ми маємо зробити, може в когось із вас є певні ідеї щодо цього». У цей момент один із підлеглих встав і звернувся до боса: «Валерію, до того, як ми почнемо це, дозвольте мені лише одне запитання: чому ви не запитали нас, коли планували працю під час цієї великої гонки?». «Не знаю, гадаю я був настільки заклопотаний, що не мав часу замислитися. Ви ж знаєте, як це буває, коли на тебе весь час тиснуть. Знаєте, друзі, якщо ви побачите, що я знову повертаюся до старих звичок, скажіть мені».

Запитання:

1. До якого стилю керівництва можна віднести новий стиль Валерія Тищенка?

2. Чому спочатку підлеглі не вірили в зміну стилю Валерія?

Запропонуйте кілька методів, що допоможуть менеджерам не повертатися до старих методів.

№ 2

У практиці менеджменту відомі два головні способи керівництва людьми: через пряме використання влади або через відмову від неї.

Запитання:

1. Який спосіб управління співробітниками фірми Ви вважаєте доцільним: наказувати або радитися з підлеглими як ефективніше вирішити ту або іншу проблему? Поясність свій вибір.

2. У чому Ви бачите переваги неформального управління у порівнянні з директивним?