7. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

Для визначення залежностi мiж стилем керiвництва, задоволе- нiстю та продуктивнiстю працi американськi теоретики почали вивчати не тiльки взаємини керiвникiв i пiдлеглих, а й ситуацiю в цiлому. В результатi розроблено кiлька ситуацiйних моделей, якi отримали широке прикладне застосування.

Американський дослiдник Лайкерт дiйшов висновку, що стиль керiвництва може бути орiєнтованим або на роботу, або на людину. Причому бiльш продуктивною є орiєнтацiя на людину.

Однак пiзнiше було виявлено, що є керiвники, якi одно- часно орiєнтуються i на роботу, i на людину, тобто роблять спробу створити певний iнтегральний стиль керiвництва.

Те ма 14. Керівництво та лідерство

587

588

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Лайкерт запропонував 4 системи для пiдбору стилю лiдерства, якi базуються на оцiнцi поведiнки керiвникiв (табл. 14.1).

Таблиця 14.1. Чотири базових системи Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататор- сько-автори- тарна	Доброзичливо- авторитарна	Консультативно- демократична	Базується на засадах участі

Згiдно з системою 1, керiвники мають характеристики авто- кратiв, системою 2 – дозволяють пiдлеглим обмежено брати участь у прийняттi рiшень, системою 3 – використовують двосто- роннє спiлкування i допускають деяку довiру мiж керiвниками i пiдлеглими, системою 4 – орiєнтуються на груповi рiшення й участь працiвникiв у прийняттi рiшень. Четверта система найбiльш дiйова, базується на максимальнiй децентралiзацiї, взаємодовiрi, двосторонньому i нетрадицiйному спiлкуваннi. Вона найбiльше орiєнтована на людину.

Координатна сітка керівництва. Отримані результати в Університеті штату Огайо й Мічиганському університеті лягли в основу розробленої Робертом Блейком й Джейн Мутон (Техаський університет) двомірної теорії лідерства (так звана координатна сітка керівництва (управлінська сітка)). Двомірна модель й п’ять із семи основних стилів керівництва наведена на рис. 14.2. Кожна з осей сітки являє собою 9-бальну шкалу, де одиниця означає низький, а 9 – високий рівень орієнтації (Джерело: Robert R. Blare, Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas – Grid Solution, Houston, Gulf, 1991, 29).

Стиль “керування командою” (9,9) вважається найбільше ефективним у силу того, що виконання робочих завдань засновано на спільних зусиллях членів організації. Стиль “керування заміським клубом” (1,9) означає, що основний акцент зроблений на потребі співробітників, а не на результаті праці. “Засноване на повноваженнях керування” (9,1) виникає, коли менеджмент орієнтується насамперед на ефективність операцій. Стиль “серединне керування” (5,5) відбиває рівну увагу як до співробіт- ників, так і до виробничих проблем. “Убоге керування” (1,1) означає відсутність філософії керівництва й управління, які направлені на підтримку міжособових відносин й виконання робітничих завдань. Тут зусилля менеджменту мінімальне.

Те ма 14. Керівництво та лідерство

589

590

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Ситуацiйна модель керiвництва Фiдлера

Теорія Ф. Фідлера – одна з перших, але дуже продуктивна спроба побудувати струнку систему, об’єднуючу стилі керів- ництва й організаційні ситуації. Основна ідея проста: визначення найбільш адекватного конкретним обставинам стилю лідерства.

Згiдно з цiєю моделлю, увага зосереджується на ситуацiї з ураху- ванням трьох факторiв, якi впливають на поведiнку керiвника.

1. Лояльнiсть пiдлеглих, довiра до своїх керiвникiв (взаємини мiж керiвником i членом колективу).

2. Чiткiсть формулювання завдань i структуризацiя, а не розпливчастість i безструктурнiсть (структура завдання).

3. Обсяг законної влади, пов’язаної з посадою керiвника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також пiдтримка формальної органiзацiї (посадовi повноваження).

Оскiльки стиль керiвництва залишається в цiлому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуацiях, якi найбiльш пiдходять стабiльному стилю.

Наріжним каменем ситуаційної теорії Ф. Фідлера є орієнтованість керівника на взаємини чи на виконання завдання. Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер, у першу чергу зацікавлений у виконані робочих завдань (нагадує стиль “ініцію- вання структури”).

За допомогою опитування Фiдлер увiв поняття найменш бажа- ного колеги (НБК), тобто такого, з яким працiвникам найменше хотiлося б працювати.

За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали “найменш бажаний колега”. Шкала НБК являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й склада- ється з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали. Ось деякі використовувані Ф. Фідлером у шкалі НБК біполярні визначення (рис. 14.3).

Відкритий									Стриманий
Причепливий									Покладливий
Ефективний									Непродуктивний
Самовпевнений									Нерішучий
Похмурий									Життєрадісний

Рис. 14.3. Шкала НБК

Те ма 14. Керівництво та лідерство

591

592

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки, якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.

На рисунку 14.4 показано, що стосунки мiж керiвником i членами колективу можуть бути добрими i поганими, завдання можуть бути структурованими i неструктурованими, а посадовi повноваження – великими i малими. Порiвняння цих трьох пара- метрiв дає 8 стилiв керiвництва (8 ситуацiй).

В ситуацiях 1, 2, 3, 8 – керiвник, орiєнтований на задачу, або НБК з низьким рейтингом, є найбiльш ефективним.

В ситуацiях 4, 5, 6 – керiвники, орiєнтованi на людськi взає- мини, або НБК з високим рейтингом, працюють найлiпше.

В ситуацiї 7 – добре працюють обидвi групи керiвникiв. Найбiльш благополучна для керiвника ситуацiя 1, а найменш – 8.

Характерно, що ситуацiя 1 i ситуацiя 8 орiєнтують керiвника на роботу. Тут потрiбний авторитарний стиль. У ситуацiї 1 (добрi взаємини, завдання структуроване, повноваження сильнi) керiвни- ковi треба лише вказувати пiдлеглим, що їм робити. У ситуацiї 8 (усi фактори негативнi) необхiдним є авторитарний контроль.

Вибираючи стиль керiвництва (за Фiдлером), слiд пам’ятати про те, що стилi, орiєнтованi на людськi взаємини, найбiльш ефективнi в помiрковано благополучних для керiвника ситуацiях (фактори в ситуацiях 4, 5, 6, 7), а стилi, орiєнтованi на роботу, найбiльш ефективнi в умовах найбiльш i найменш благополучних ситуацiях (фактори в ситуацiях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фiдлер довiв важливiсть взаємодiї керiвника, виконавця та ситуацiї. Його пiдхiд має особливо велике практичне значення для пiдбору, найму та розстановки керiвних кадрiв.

Ситуацiйний пiдхiд “шлях-цiль” Мiтчела i Хауса базується на оцiнцi дiї, яку створює поведiнка керiвника щодо мотивацiї, задоволеностi та продуктивностi працi пiдлеглого. Керiвник спрямовує дії пiдлеглих на досягнення цiлей органiзацiї. Деякi прийоми впливу на шляхи досягнення цiлей:

1. Роз’яснення пiдлеглому того, що вiд нього вимагається.

2. Спрямування зусиль пiдлеглих на досягнення цiлей.

3. Забезпечення пiдтримки.

4. Наставництво.

5. Усунення перепон у роботi пiдлеглих.

6. Формування у пiдлеглих таких потреб, якi може задовольнити керiвник.

7. Задоволення потреб пiдлеглих пiсля досягнення цiлей тощо. Один iз авторiв пiдходу проф. Хаус видiлив 4 стилi керiвництва:

1. Стиль пiдтримки (подiбний до стилю, що орiєнтований на людину, людськi взаємини).

2. Iнструментальний стиль (подiбний до стилю, що орієнтовнаний на роботу, завдання).

3. Стиль, який заохочує пiдлеглих до участі у роботi (партисипативний) – керiвник дiлиться iнформацiєю i використовує iдеї пiдлеглих для прийняття рiшень групою, застосовуються консультацiї.

4. Стиль, орiєнтований на досягнення, коли пiдлеглi отримують напружене завдання, повиннi постiйно пiдвищувати рiвень свого iндивiдуального виробiтку.

Вибiр стилю визначається:

• особистими якостями пiдлеглих;

• вимогами i дiєю з боку зовнiшнього середовища.

Особлива увага придiляється стилям пiдтримки та інструмен- тальному. Коли характер завдань неоднозначний, то перевагу слiд вiддати iнструментальному стилю. Якщо пiдлеглi хочуть i мають упевненiсть у можливостi пiдвищення продуктивностi працi, то доцiльно використовувати стиль пiдтримки. Пiдлеглi повиннi бути впевненi, що вони можуть впливати на зовнiшнє середовище (пункт контролю). При цьому керiвник теж впевнений, що його повноваження i дiї забезпечують вплив на подiї.

Ситуацiйна теорiя життєвого циклу Хорсі П. та Блан- шара К. Згiдно з нею, стилi керiвництва залежать вiд здатностi виконавцiв вiдповiдати за свою поведiнку (так званої зрiлостi), бажання досягнути мети, а також вiд освiти, досвiду, обiзнаностi в розв’язаннi конкретних завдань. На думку Хорсi та Бланшара (американськi економiсти), зрiлiсть є динамiчною характеристи- кою, тобто характеристикою конкретної ситуацiї. Залежно вiд зав- дання, що виконується, окремi особи й групи працiвникiв прояв- ляють рiзний рiвень зрiлостi, а керiвник повинен мiняти свою поведiнку згiдно з вiдносною зрiлiстю осiб чи груп (пiдлеглих).

Те ма 14. Керівництво та лідерство

593

594

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

На рисунку 14.5. показані 4 стилі лідерства, які відповідають повному рівню зрілості виконавців:

• давати вказівки S₁;

• продавати S₂;

• брати участь S₃;

• делегувати S₄.

Висока

Стиль керівництва

За S₁ керівник найбiльш орiєнтується на завдання i найменше

• на людськi стосунки. Пiдходи для пiдлеглих з низьким рiвнем зрiлостi Z₁, якi не хочуть або не можуть вiдповiдати за конкретне завдання i яким потрiбнi iнструкцiї, методики, керiвництво, суворий контроль.

За S₂ керiвник рiвною мiрою орiєнтований на завдання i на людськi взаємини. Пiдходить до пiдлеглих iз середнiм ступенем зрiлостi Z₂, якi хочуть прийняти вiдповiдальнiсть, але не можуть

Високий ступінь орієнтованості на людські стосунки і малий - на завдання

S₃

Стиль керівника орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень

Високий ступінь орієнтованості на задачу і високий - на людські стосунки

^S 2 Продаж

через обмежену зрiлiсть. Керiвник дає конкретнi iнструкцiї (що i як робити), пiдтримує бажання виконувати завдання пiд вiдповiдальнiсть пiдлеглих.

За S₃ керiвник орiєнтується найменше на завдання i найбiльше – на людськi стосунки. Пiдходить до пiдлеглих з помiр- кованою (стримано) високою зрiлiстю Z₃. Керiвник разом із пiдлеглими приймає рiшення, допомагає їм, пiдвищує мотивацiю i при цьому не нав’язує своїх вказiвок.

За S₄ керiвник орiєнтований найменше i на завдання, i на людськi стосунки. Пiдходить до пiдлеглих з високою зрiлiстю Z₄.

Делегування Вказівка

Керiвник дозволяє своїм пiдлеглим дiяти самостiйно.

Ситуацiйна модель прийняття рiшень керiвником Врума- Йєттона. Вона концентрує увагу на процесi прийняття рiшень i має

S₄

Низький ступінь

S₁

Високий ступінь

п’ять стилiв керiвництва, якi керiвник може використовувати залеж- но вiд участi пiдлеглих у прийняттi рiшень (табл. 14.2) [10, с. 508]:

– автократичний (АI i АII);

Низька

Низький рівень

орієнтованості на

людські стосунки і висо- кий - на завдання

Поведінка, що орієнтована на задачу

орієнтованості на

завдання і низький -

на стосунки

Високий рівень

• консультативний (СI i СII);

• повної участi (GII).

Таблиця 14.2. Стилі прийняття рішень за Врумом-Йєттоном

Стиль	Характеристика
1	2
А І	Керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації.
А ІІ	Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам розв’язує проблему.
С І	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення.

Високf Поміркованf (стриманf) Низькf

M ₄ M ₃

M ₂ M₁

Зрілий Зрілість виконавця Незрілий

Рис. 14.5. Ситуаційна модель керівництва Херсі та Бланшара [10, с. 506]

Те ма 14. Керівництво та лідерство

595

596

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Продовження таблиці 14.2

1	2
С ІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, а керівник приймає рішення.
G ІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозиції.

Використання стилiв визначається характеристиками ситуацiї (Врум та Йєттон видiлили 7 характеристик, з яких 3 стосуються якостi рiшень, а 4 – факторiв, якi обмежують згоду пiдлеглих).

Застосування графiчної моделi Врума-Йєттона в практичних умовах пiдтвердило їх високу прикладну цiннiсть.

Адаптивне керівництво

Рiзнi ситуацiйнi моделi пiдкреслюють необхiднiсть гнучкого керiвництва. Керiвник повинен чiтко уявляти здiбностi пiдлеглих, свої власнi можливостi, природу завдань, потреби, повноваження, якiсть iнформацiї, особливостi рiзних країн. Тому найефектив- нiший стиль такий, який дає змогу орiєнтуватися на реальнiсть, тобто коли керiвник пiдбирає стиль пiд конкретну ситуацiю.

Наприклад, європейцi перебувають пiд впливом традицiй i бiльше тяжiють до авторитарного керiвництва, нiж американцi. А японцi дуже широко використовують участь працiвникiв у прийняттi рiшень, хоча сама по собi японська культура бiльше цiнує традицiю. В Українi складається певне поєднання євро- пейського стилю керiвництва, в основi якого лежить застосування елементiв автократичного i демократичного стилiв, з прийняттям колективних рiшень, якi чергуються з iндивiдуальною iнiціативою керiвника.

Контрольні запитання та завдання

1. Як ви розумієте керівництво?

2. Суть лідерства.

3. Основні якості лідера та менеджера.

4. Шість елементів ефективного керівництва.

5. Необхідність влади в управлінні.

6. Поясніть, що означає влада підлеглих.

7. Поясніть, які сили діють на менеджера, на підлеглих і на ситуацію?

8. Поняття відповідальності. Зв’язок влади та відповідальності.

9. Форми влади та впливу.

10. Характеристика лідера та його чотири моделі.

11. За якими трьома напрямками проявляється проявляється лідерство в системі управління?

12.Охарактеризуйте теорію рис характеру індивідуума.

13. Охарактеризуйте теорію поведінки.

14. В чому полягає правильний образ керівника?

15. Підходи до розуміння керівництва з позиції теорії випадків.

16. Теорії ефективності керівництва Ф.Фідлера.

17. Теорії руху до мети Р.Хауса.

18. Характеристка стилів керівництва.

19. Чотири системи Лайкерта для підбору стилю лідерства.

20. Охарактеризуйте координатну сітку керівництва.

21. Ситуаційна модель керівництва Фідлера.

22. Ситуаційний підхід „шлях – ціль” Мітчела і Хауса.

23. Ситуаційна теорія життєвого циклу Херсі П. та Бланшара К.

24. Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума– Йєттона.

25. Адаптивне керівництво.

ТЕСТИ

1. Лідерство – це:

а) розумовий і фізичний процес, наслідком якого є виконання підлеглими офіційних доручень;

Те ма 14. Керівництво та лідерство

597

598

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

в) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума.

2. Вплив – це:

а) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума;

б) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка не змінює пове- дінки іншого;

в) розумовий і фізичний процес, наслідком якого є виконання підлеглими офіційних доручень;

3. Влада – це:

а) розумовий і фізичний процес, наслідком якого є виконання підлеглими офіційних доручень;

б) можливість впливати на поведінку інших людей;

в) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума.

4. Носієм влади в організації є:

а) керівник; б) підлеглий.

5. На рівні держави є такі гілки влади: а) державна, колективна, приватна;

б) законодавча, виконавча, судова.

6. Еталонна влада базується на:

а) переконанні виконавця, що вона може заважати задово- ленню певної потреби;

б) власному прикладі керівника;

в) переконанні виконавця, що вона володіє спеціальними знаннями, що можуть задовольнити певні потреби.

7. Слабкими сторонами влади примусу є: а) недовіра працівників до керівництва; б) недовіра інших організацій;

в) незадоволення працівників роботою.

8. Демократичне керівництво базується на:

а) владі керівника, який може нав’язати свою волю виконав- цям;

б) встановленні відповідності цілей організації і цілей груп працівників, оцінкою роботи після її завершення;

в) на майже повній свободі у визначенні цілей і контролі влас- ної роботи працівниками.

9. Адаптивне керівництво – це:

а) підбір керівником стилю керівництва залежно від умов конкретної ситуації;

б) використання керівником почергово демократичного чи ліберального стилю залежно від ситуації;

в) використання керівником притаманного йому стилю керівництва у всіх ситуаціях.

10. За японської системи керівництва увага концентрується на:

а) формуванні всередині колективу причетності до однієї загальної справи;

б) виконанні працівником частини завдання без загального розуміння справи.

11. Недоліками впливу через переконання є:

а) швидка дія переконання; б) повільна дія переконання;

в) невизначеність результатів; г) складність застосування;

д) виконання роботи понад нормативний рівень.

12. Теорії лідерства базуються на таких основних підходах:

а) з позицій особистих якостей; з позицій поведінки; ситуа- ційному;

б) з позицій особистих якостей; з позицій потреб організації; комплексному;

в) з позицій поведінки; з позицій потреб організації; комплекс- ному.

13. В основі підходу з позиції поведінки лежить:

а) сукупність особистих якостей керівника, таких як: чесність, інтелектуальність, приваблива зовнішність тощо;

б) манера поведінки керівника;

в) конкретна ситуація, що вимагає того чи іншого засобу впливу.

14. Лайкерт запропонував:

а) 4 системи для підбору стилю лідерства; б) 3 системи для підбору стилю лідерства; в) 2 системи для підбору стилю лідерства.

15. Керівники, що належать до доброзичливо-авторитарної системи Лайкерта:

а) орієнтуються на групові рішення;

Те ма 14. Керівництво та лідерство

599

600

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

б) дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішення;

в) не дозволяють підлеглим брати участь у прийнятті рішень.

Старі звички