6. Органiзацiя та контроль виконання рішень

Органiзацiя виконання рiшень – це специфiчна дiяльнiсть керiвника, яка завершує управлiнський цикл. У процесi органiзацiї виконання рiшення вiн зіштовхується з реальною ситуацiєю, яка найчастiше вiдрiзняється вiд iдеальної.

Слiд враховувати, що керiвник органiзовує не свою власну дiяльнiсть, а працю iнших людей, тому органiзацiю виконання рiшень також слiд органiзовувати. Завдання полягає в оптимальнiй

Тема 12.Управлінські рішення

511

512

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

побудовi структури комунiкацiї управлiнських працiвникiв i виконавцiв. У зв’язку з цим можна видiлити комунiкацiї, якi най- частіше зустрiчаються в органiзацiї: ланцюжкову, багато- зв’язкову, зiркову, iєрархiчну.

За ланцюжкової структури комунiкацiї рiшення, яке передається з одного кiнця в iнший, стає вiдомим усiм виконав- цям i всiма обговорюється. Всi зв’язки в такiй комунiкацiї однаковi, а командний стиль керiвника вiдсутнiй. Така структура взаємовiдно- син розпадається, якщо порушується зв’язок мiж двома учасни- ками комунiкацiї.

За багатозв`язкової структури комунiкацiї всi її учасники пов’язанi мiж собою. Вона вiдзначається достатньою стiйкiстю i швидкiстю передачi iнформацiї. Вiдношення командування яскраво вираженi. В практицi управлiння вона найчастіше зустрiчається на рiвнi первинного колективу.

За зiркової структури комунiкацiї яскраво виявляється

«комутатор-керiвник», через якого передаються всi завдання. Всi зв’язки зосереджуються на керiвниковi. Стiйкiсть i швидкiсть передачi iнформацiї невисокi.

Для iєрархiчної структури комунiкацiї характернi яскраво вираженi команднi вiдносини. Промiжнi ланки одночасно є пiдлеглими i командними.

Органiзацiйно-управлiнськi рiшення оформлюють у виглядi наказу або розпорядження, пiсля чого вони набувають сили. Однак велика кiлькiсть рiшень мiгрує в органiзацiї у виглядi усних розпо- ряджень, завдань, побажань та iнших керуючих директив. Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб органiзувати виконання такого рiшення, забезпечити координацiю i контроль виконання.

Таким чином, органiзацiя виконання рiшень немислима без контролю. Контроль виконання рiшень є завершальною стадiєю управлiнського циклу. Вiн набуває форми зворотного зв’язку, за допомогою якого можна одержати iнформацiю про виконання рiшення, досягти мети, що її намітила органiзацiя.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленнi можливих вiдхилень вiд заданої програми реалiзацiї рiшення, а також у своєчасному прийняттi заходiв щодо їх лiквiдацiї.

За допомогою контролю не тiльки виявляються вiдхилення вiд завдань, сформульованих у рiшеннях, але й визначаються причини цих вiдхилень.

Методи реалiзацiї рiшень повиннi бути такими, якi можна за- стосувати на практицi.

Другою вимогою є економiчнiсть рішень. Ефект повинен бути бiльшим, нiж затрати, пов`язанi з їх реалiзацiєю.

Методи реалiзацiї рiшень повиннi бути точними. Вони мають забезпечувати вiдповiднiсть одержаного результату тому, якого очiкували.

Методи реалiзацiї рiшень повиннi бути надiйними, не допускати значних помилок i не створювати ситуацiй з пiдвищеним ризиком. Успiх у справi вирiшення проблем зумовлений впливом трьох груп факторiв: органiзацiйних, матерiальних i особистих. До ор- ганiзацiйних факторiв вiдносять, насамперед, здатнiсть органiзацiї своєчасно перебудуватися для вирiшення проблеми у вiдповiд-

ностi до умов, якi змiнилися.

Другий фактор – це своєчаснiсть виявлення проблеми i на- явнiсть необхiдного запасу часу для виходу з ситуацiї, яка склалася.

Третiй фактор – це можливi наслiдки. Якщо прогноз сприят- ливий, то виконавцi будуть працювати з пiднесенням, а якщо не- сприятливий – неохоче. У першому випадку результат буде бiльший вiд очiкуваного, а в другому – гiрший.

На ефективнiсть реалiзацiї рiшення впливає надiйнiсть ор- ганiзацiї, її стабiльнiсть у вiдношеннi до рiзноманітних перешкод, якi можуть створити вiдхилення вiд намiченого шляху.

До матерiальних факторiв вiдносять наявнiсть необхiдних для цього ресурсiв – природних, технологiчних, iнформацiйних тощо та можливiсть вiльного маневрування ними.

Особистi фактори – це необхiдний рiвень квалiфiкацiї знань i досвiду спiвробiтникiв, якi займаються вирiшенням проблем, ступiнь розумiння рiшень, очiкувана винагорода у випадку успiху, або, навпаки, побоювання можливого покарання за невдачу, загаль- ний морально-психологiчний клiмат в органiзацiї.