2. Встановлюйте двостороннє спiлкування.

Якщо у пiдлеглого виникають будь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливiсть вiдкрито обговорю- вати їх, не боячись, що керiвництво на це образиться. Кожен керiвник, який здiйснює контроль в органiзацiї, – вiд президента до бригадира – повинен вiдкрито обговорити iз своїми під- леглими, якi значення очiкуваних результатiв будуть застосовува- тися як стандарти в кожнiй галузi контролю. Подiбне спiлкування повинно збiльшити вiрогiднiсть того, що працiвники точно ро- зумiють істинну мету контролю i допоможуть встановити прихо- ванi упущення в системi контролю, невидимi для її творцiв з ви- щого керiвництва фiрми.

3. Уникайте надмiрного контролю.

Керiвництво не повинно перевантажувати своїх пiдлеглих багаточисельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу i призводить до повного безладдя i краху.

4. Встановлюйте жорсткi, але досяжнi стандарти.

Розробляючи заходи контролю, важливо взяти до уваги моти- вацiю. Чiткий і зрозумілий стандарт часто створює мотивацiю вже тим, що точно каже працiвникам, чого чекає вiд них органiзацiя. Однак, згiдно з мотивацiйною теорією очiкування, можна спону- кати людей на роботу для досягнення тiльки тих завдань, якi вони вважають реальними.

Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то вiн може зруйнувати мотиви праців- никiв. Аналогiчно, якщо стандарт встановлений на досить низь- кому рiвнi, що досягти його зовсiм неважко, ця обставина може зробити демотивуючий вплив на людей з високим рiвнем потреб у досягненнi високих результатiв.

5. Винагороджуйте за досягнення стандарту.

Якщо керiвництво органiзацiї бажає мобілізувати співробіт- ників на повну самовiддачу в iнтересах органiзацiї, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стан- дартiв результативностi.

Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

421

422

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Згiдно з теорiєю очiкування, iснує чiткий взаємозв’язок мiж результативнiстю i винагородою. Якщо ж працiвники не вiдчу- вають такого зв’язку або вiдчувають, що винагорода несправедли- ва, то їхня продуктивнiсть у майбутньому може знизитися.

6. Контроль і вимірювання результатів роботи персоналу

Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і вияс- нити, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси і підтримка. Небагато співробітників готові зізнатися, що їм необхідна допо- мога у вирішенні поставлених завдань, що б не було тому причи- ною. Тому надзвичайно важливо, щоб саме керівники проводили систематичні перевірки досягнутих співробітниками результатів і регулярно надавали їм зведення про те, як вони працюють.

Якщо ж керівник не буде постійно контролювати ситуацію, то навряд чи досягне очікуваних результатів. Йому необхідно розро- бити систему контролю за досягнутими результатами і впевнитися в тому, що завдання вирішуються правильно.

Метод контролю і вимірювання діяльності праці Ваших спів- робітників у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других – кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх – в пев- них документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку).

Наприклад.

Завдання. Підготувати і здати до кінця другого кварталу поточ- ного року звіт про стан справ у фірмі.

Одиниця вимірювання результату: час – конкретна дата (на-

приклад, 30 червня), до якої звіт повинен бути готовим.

Завдання. Підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалі- зації проекту в 2002 фінансовому році.

Одиниця вимірювання результату: відсоткове збільшення – загальний відсоток збільшення прибутку за період з 31 січня по 31 грудня 2002 року.

Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів ро- боти полягає в наявності позитивного зворотного зв’язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв’язок (повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті результати, яких досяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує нега- тивний зворотний зв’язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим відрізняються пози- тивний і негативний зворотні зв’язки.

Слід пам’ятати такі правила:

• не рахувати кількість бракованих картриджів.

• підраховувати кількість правильно зібраних картриджів.

• не рахувати кількість днів із запізненнями.

• підраховувати кількість днів без запізнень.

• не рахувати кількість відмінених операцій.

• підраховувати кількість виконаних операцій.

Безперечно, найкращий спосіб досягнути мети поставленого завдання – перетворити намагання до кращих результатів діяльно- сті співробітників у частину їхнього повсякденного життя. Для цього необхідно оголошувати дані про результати діяльності кож- ного працівника, зробивши їх доступними для всіх.

Як же розробити систему зворотного зв’язку за поточними результатами роботи? Тут доцільно взяти за основу вже існуючу систему МАРС. МАРС – це абревіатура чотирьох основних складо- вих даної системи – маяки, активність, розміреність і своєчасність. Маяки – це контрольні точки, події або відмітки, які повідом- ляють керівнику та його працівникам, наскільки далеко він просу-

нувся на шляху вирішення спільно поставленого завдання.

Наприклад, керівником поставлене завдання закінчити підго- товку проекту фінансового плану підприємства за три місяці. Тре- тій маяк, поставлений керівником на шляху виконання завдання, – це вимога представити проекти планів підрозділів їх керівниками не пізніше 1 червня.

Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, яка спрямована на рух від одного встановленого для завдання маяка до другого. Після того, як досягнуто другого маяка, для досягнення третьої контрольної точки в підготовці проекту бюджету працівники повинні почати і завершити декілька різних дій. Наприклад, ці дії будуть виглядати так: