Тема 9.Контроль як загальна функція менеджменту

415

416

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Коли спiвставлення фактичних результатiв iз стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких захо- дів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементi органiзацiї не все йде на лад, необхiдно продовжувати вимiрю- вання результатів, повторюючи цикл контролю.

Лiквiдувати вiдхилення

Система контролю, що не дозволяє лiквiдувати серйознi вiдхи- лення, перш нiж вони переростуть у великi проблеми, безглузда.

Коригування повинно концентруватися на лiквiдацiї справжньої причини вiдхилення. Змiст коригування в усiх випадках полягає в тому, щоб зрозумiти причини вiдхилення i досягти повернення органiзацiї до правильного способу дiй.

Перегляд стандартiв

Не всi вiдхилення вiд стандартiв, які помітні, слiд лiквiдувати. Iнколи самi стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунту- ються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. Під час перегляду планiв повиннi переглядатися i стандарти.

Контроль процесу за самоменеджменту

Регулярно, через рiвнi промiжки часу потрiбно перевiряти свої плани й органiзацiю працi.

Постiйно протягом дня запитуйте себе:

• Чи виконуєте Ви насправді дiйсно необхiднi завдання?

• Чи пiдходите Ви до майбутньої дiяльностi згідно з її прiоритетнiстю?

• Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановле- ний час?

• Чи передоручаєте в достатньому обсязi справи, в тому числi термiновi?

• Чи збираєте Ви в єдиний блок невеликi справи, телефоннi розмови тощо?

• Чи використовуєте Ви всi iншi можливостi рацiоналiзацiї й розвантаження?

• Чи ведете Ви боротьбу з перешкодами i “поглиначами часу”? [7, с. 197–200]

Одержаний у результатi цього досвiд допоможе вам виявити “поглиначiв часу”, шкiдливi звички (довгi телефоннi розмови, непотрiбна звiтнiсть, зайвi або надто довгi збори, прикрi вiдволi- кання вiд роботи, дуже великий обсяг представницької дiяльностi, неправильнi прiоритети, недостатнє делегування справ) i вживати вiдповiдних контрольних заходів.

4. Поведiнковi аспекти контролю

Люди є невiд’ємним елементом контролю. Тому, розробляючи процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведiнку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведiнку спiвробiтникiв i змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети органiзацiї.

Ідея, що лежить в основi бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафiксувати помилки або шах- райство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надiю, що спiвробiтники, знаючи про існування контролю, будуть свiдомо намагатися уникнути помилок, сумнiвних угод тощо.

Спiвробiтники органiзацiї знають, що для оцiнки результатив- ностi їхньої дiяльностi керiвництво застосовує рiзнi методи конт- ролю. Помилки i досягнення в тих галузях, де керiвництво встано- вило стандарти i найбiльш послiдовно виконує процедуру контро- лю, послужать зi всiєю очевидністю основою для розподiлу вина- город i покарань.

Другий потенцiйний поведiнковий ефект контролю полягає в тому, що вiн може спонукати людей видавати органiзацiї неправ- диву iнформацiю. Наприклад, висуваючи новий проект або про- понуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхiдних ресурсiв i применшити обсяг можливих доходiв. Про- блема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скiльки i яких ресурсiв потрiбно витратити і якої мети органiзацiя може досягти. Все це може призвести до того, що бу- дуть упущені важливi можливостi для розвитку органiзацiї.

Є сiм так званих помилок контролю, що викликають роздра- тування.

1. Контроль не повинен обмежуватися iнцидентами.

Нормальний контроль – постiйне завдання. Вiн нi в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадкiв.

2. Тотальний контроль породжує недбалiсть.

Якщо керiвникові вистачає часу на контроль, то спiвробiтники звiльненi вiд власної вiдповiдальностi. Вони цiлком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайденi шефом. Тотальний контроль робить людей несамостiйними i неохайними.

3. Прихований контроль викликає тiльки досаду.

Його ми зустрічаємо в рiзноманітних проявах. Є керівники, котрі пiсля роботи перевiряють кошики для паперу своїх співробіт- никiв, щоб дiзнатися, з чого починався i чим закінчувався їх робо- чий день.