Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

мережі проектів даної організації;

369

370

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• формування проектних груп, що не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в організації;

• у використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в даному підприємстві;

• спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найбільш складних структур управління адаптив- ного типу визнається матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості й в областях високих технологій. Матрична струк- тура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін за максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організа- ційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організа- ційних альтернатив. Вертикальний напрямок – управління функціональними та лінійними структурними підроз-ділами підприємства. Горизонтальний – управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.

За такої структури встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керів- ного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Відмітною рисою організаційної структури управління матрич- ного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної служби, котрий наділений необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділеними ресурсами і необхідною якістю. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів – функціонального і проектного ( продуктового).

Матрична структура найчастіше являє собою накладення про- ектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціо- нальну структуру управління. Часом такого виду структура утво- риться в результаті поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом накладення функціональної струк- тури на дивізійну (рисунок 7.12).

Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

371

372

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Основним принципом у матричному підході до побудови організаційних структур управління є не вдосконалення організа- ційних структур управління, окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту чи ефективного вирішення визначеної проблеми.

Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними підрозділа- ми створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішен- ня конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи форму- ються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керів- нику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Керівники проектів у матричних структурах, як і в розгляну- тих вище проектних, мають проектні повноваження. Причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від необмеженої лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чисто консультаційних повноважень. Вибір конкрет- ного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво підприємства.

Керівники проектів у матричній структурі відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що віднося- ться до даного проекту. Достоїнствами матричної структури є:

• інтеграція різних видів діяльності підприємства в межах реалізованих проектів, програм;

• одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм, продуктів;

• значна активізація діяльності керівників і працівників управ- лінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють з функціональними підрозділа- ми, посилення взаємозв’язку між ними;

• залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, насампе- ред, з прискорення технічного удосконалення виробництва;

• скорочення навантаження на керівників вищого рівня управ- ління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на серед- ній рівень за збереження єдності координації і контролю за клю- човими вирішеннями на вищому рівні;

• посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

• досягнення більшої гнучкості і координованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізійних організаційних структурах управління, тобто краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

• подолання внутрішньоорганізаційних бар’єрів, не заважаю- чи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Незважаючи на перераховані вище достоїнства аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне від- ношення до нього багатьох фахівців і, насамперед, практиків. Роз- робка матричних структур дуже часто розглядається як досягнен- ня розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується на практиці. До недоліків матричних структур відносять такі:

• складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

• структура складна, громіздка і дорога не тільки у впроваджен- ні, але й в експлуатації;

• вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

• у зв’язку із системою подвійного підпорядкування підрива- ється принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфлік- тів, у межах цієї структури породжується двозначність ролі виконав- ця і його керівників, що створює напругу у відносинах між члена- ми трудового колективу підприємства;

• у межах матричної структури проявляється тенденція до анархії, так як в її умовах не чітко розподілені права і відповіда- льність між її елементами;

• для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що в її межах чітко не визначені владні повноваження;

• для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв’язку з тим, що потрібно більше засобів для утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;