Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

365

366

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• невисока координація діяльності відділень (дивізіонів),

штабні служби роз’єднані, горизонтальні зв’язки ослаблені:

• неефективне використання ресурсів, неможливість їх викорис- товувати повною мірою у зв’язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

• збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідно- го збільшення чисельності персоналу;

• утруднення здійснення контролю від верхів до низів;

• багаторівнева ієрархія в рамках самих відділень (дивізіо-

нів), дія в них усіх недоліків лінійно-функціональних структур;

• можливе обмеження професійного розвитку фахівців під- розділів, оскільки їхні колективи не такі великі, як у випадку за- стосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що найбільш ефективно дивізійні структури управління використовувати за таких умов:

• якщо підприємство великих розмірів і розширює виробничо- господарські операції;

• якщо підприємство має широку номенклатуру продукції, що випускається;

• коли підприємство із сильно диверсифікованим виробництвом;

• коли виробництво продукції на підприємстві слабко піддане коливанням ринкової кон’юнктури і мало залежить від технологіч- них нововведень;

• за інтенсивного проникнення компаній на закордонні ринки, тобто якщо підприємства здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах із різними соціально-економічними системами і законодавством.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об’єктивно необхідний і закономірний.

АДАПТИВНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

• здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

• орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

• обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

• створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові струк- тури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури – це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу за жорстких обмежень за витратами, термінами і якістю робіт.

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організа- ції в межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов’язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть висококваліфікований керівник буде на одні види діяльності звертати більше уваги, а на інші – менше. Тобто, ним не повною мірою враховуються всі особливості, всі деталі проектів, що може призвести до самих серйозних наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед, великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури в підприємствах, як правило, застосову- ються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих техніч- них, економічних, соціальних та інших питань, а з іншого – діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси ціле- спрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію вироб- ництва, розробку й освоєння нових видів продукції і техноло- гічних процесів, будівництво об’єктів тощо.