Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

359

360

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

• стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

• високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій квалі- фікації фахівців;

• зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

• поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на велике поширення лінійно-функціональних структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

• розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище за цілі всього підприємства;

• відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонталь- ному рівні між підрозділами;

• різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональ- них служб;

• надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

• втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;

• слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління;

• неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

• утруднення й уповільнення передачі інформації, що позна- чається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що утрудняє комунікацію.

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкрес- лити, за яких же умов вони згладжуються:

• лінійно-функціональні структури управління найбільш ефек- тивні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко міняються завдання і функції, тобто на під- приємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

• позитивні якості цих структур виявляються в керуванні під- приємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;

• вони найбільш ефективні за господарського механізму ви- тратного типу, коли виробництво мало схильне до прогресу в га- лузі науки і техніки;

• лінійно-функціональні структури успішно застосовуються на підприємствах, що діють у стабільних зовнішніх умовах.

Для ефективного функціонування підприємства в умовах лі- нійно-функціональних структур управління дуже важливо розро- бити відповідні нормативні та регламентуючі документи, що ви- значають відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо перших керівників і їхніх заступників, котрі формують раціональні інформаційні потоки, що децентралізують оперативне управління виробництвом і враховують специфіку роботи різних підрозділів.

Вперше дивізійні структури управління з’явилися наприкінці 20-х років на підприємствах «Дженерал Моторс», а найбільше поширення вони одержали в 60–70-ті роки ХХ століття. За деякими оцінками, від лінійно-функціональних структур до дивізіональних до середини 80-х років у США перейшли 80% усіх диверсифіко- ваних і спеціалізованих компаній, у тому числі з 500 найбільших – 95%. У Японії такий вид структури застосовують 45% усіх компа- ній. Дивізійні структури виникли як реакція на недоліки лінійно- функціональних структур. Необхідність їхньої реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікованістю й інтернаціоналіза- цією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, яке ди- намічно змінюється, неможливо було керувати з єдиного центра несхожими один на одного чи географічно вилученими підрозді- лами підприємства.

Дивізійні структури – структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відді- лень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесен- ням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має всередині необхідні власні фун- кціональні підрозділи. На відділення покладається відповідаль- ність за виробництво і збут визначеної продукції й одержання прибутку, в результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону підприємства вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, що концентрується на