Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

313

314

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

заохочуйте Ваших працівників до успіхів, робіть це частіше, і во- ни завжди будуть раді добре виконувати кожне з Ваших доручень. Не забувайте керівника оцінювати за результатами роботи всього колективу, а не за тим, що він особисто здатний виконати.

7. Делегування знижує гнучкість керівника.

Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки Ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, Ви будете вільні і зможете присвя- тити себе всіляким несподіваним проблемам.

8. Ваші працівники занадто зайняті.

Що конкретно роблять працівники, якщо в них зовсім немає часу, щоб навчитися чому-небудь новому – чому-небудь, що змо- же полегшити їхню роботу і в той же час зможе різко підвищити результати роботи колективу?

Вони хочуть випробувати себе, переборюючи всі нові труд- нощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявилися нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні вдосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію.

Як можуть працівники побачити картину в цілому, якщо керів- ник не поділився з ними своїми бажаннями? Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов’язків. Саме Ваша робота зв’язана зі створенням у працівників правильного уявлення про те, куди Ви йдете.

Але багато керівників приховують життєво важливу інформа- цію від своїх працівників – інформацію, що могла б значно під- вищити ефективність їхньої роботи – у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам.

Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому

іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді – незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.

У пiдлеглих також виникає опiр делегуванню, через нестачу знань i вмiнь, боязнь критики. Це веде до невпевненостi у своїх силах. Опір делегуванню виражається також у страху перед вiдповiдальнiстю (що може проявитися у таких судженнях: “Я i так завалений непотрiбною роботою!”).

Якщо керівник вiдчуває, що його пiдлеглi виявляють опiр де- легуванню завдань, то необхідно поговорити з ними про це відве- рто, обговорити з ними цi проблеми, зумiти знайти причини i при- йти до спільних рiшень (наприклад, розробити заходи щодо сти- мулювання, заручитися пiдтримкою начальника тощо).

Спочатку делегування завдань працівникам схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: Ви стрибаєте вниз головою з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив’язаний до ніг, утримає Вас, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати їх, що зажадає від Вас додаткової підтримки, аж до того часу, коли ваші працівники цілком освояться з їх новою роллю.

Основнi правила (технiка) делегування

Для керiвника iз необхiдностi делегування випливає цiлий ряд обов’язкiв:

1. пiдiбрати найбільш відповідних співробітників;

2. розподiлити сфери вiдповiдальностi;

3. координувати i консультувати пiдлеглих;

4. здiйснювати контроль робочого процесу i результатiв;

5. давати оцiнку своїм спiвробiтникам (не лише хвалити, а й об’єктивно критикувати);

6. присiкати спробу зворотного або наступного делегування.

Для пiдлеглих iз делегування також витікають специфічні обов’язки:

1. самостiйно здiйснювати делеговану дiяльнiсть i приймати рiшення на свою вiдповiдальнiсть;

2. своєчасно iнформувати керiвника;

3. сповiщати керiвника про всi незвичайнi випадки;