4. Керівник сам може виконати роботу швидше.

Керівник може думати, що здатний завершити завдання шви- дше, виконати його самому, а не доручаючи іншим, – це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз’яснення завдання одному з пра- цівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу. І не тільки тому, що виконання завдання реально займе більше часу, але і тому, що Ви позбавляєте ваших працівників слушного випадку виявити своє уміння і майстерність.

Безумовно, навчання одного з працівників виконанню завдання займе деякий час. Але якщо керівник виконує завдання самостій- но, він його буде виконувати вічно. Коли він навчить когось ще виконанню цього завдання, а потім покладе на нього (або неї) від- повідальність за його виконання, у нього з’явиться можливість ніколи його не виконувати надалі. Більше того, Ваш працівник може зрештою навчитися виконувати його швидше, ніж це вдава- лося Вам.

5. Делегування знижує авторитет керівника.

Насправді делегування викликає ефект саме зворотний – воно зміцнює авторитет керівника. Керівник – це всього лише одна людина і здатна виконувати тільки те, що під силу одній людині. У той же час, уявіть, що 10, 20 або 100 чоловік у Вашому коле- ктиві працюють разом з Вами над загальним завданням, що було поставлено. Керівник, як і раніше, ставить завдання і стежить за хо- дом його виконання, але кожен працівник вибирає власний шлях вирішення.

Чи зменшиться авторитет керівника, якщо він делегує праців- нику завдання і передає йому повноваження на його виконання? Звичайно, що ні. Авторитет керівника ані трохи не зменшиться – незалежно від того, як багато повноважень він передає працівни- кам. Така дивна властивість відповідальності. Чим більше повно- важень керівник передає працівникам, тим більше виграє весь підрозділ.

Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності робочої сили (працівники, що дійсно наділені повноваженнями, змінюють своє ставлення до роботи і почина- ють працювати як єдина команда спортивних гравців) і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.

6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні.

Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керів- ника з виконавця в керівника виконавцями дуже важко. Коли Ви стаєте керівником, центр Вашої уваги переміщається з Ваших вла- сних результатів у виконанні окремих завдань на результати в досягненні загальних цілей організації і цілей поточного проекту за допомогою зусиль, прикладених іншими. Хоча керівник може бути кращим у світі оператором підготовки даних, у подібній си- туації цей талант більше нічого не значить. Тепер від керівника очікують, що він буде очолювати і розвивати групу з кращих у світі операторів підготовки даних. А для цього вимагається зовсім інші уміння і навички, і Ваш успіх буде непрямим результатом зусиль інших, а також наявної підтримки з Вашої сторони. Мудрі керівники знають, що коли їхні працівники чудові, то чудові вони й самі. Чим більше керівник делегує, тим більше надає працівни- кам зручних випадків виявити себе. Дайте працівникам можли- вість виконати важливу справу і виконати її добре. Привселюдно