Тема 7.Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

307

308

Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Нагадаємо, що делегування в загальному значеннi – це передача пiдлеглому завдання або дiяльностi зі сфери дiї керiвника. Одночасно з робочим завданням для його виконання повиннi також делегуватися необхiднi компетенцiї та вiдповiдаль- нiсть в спецiальнiй сферi (функцiональна вiдповiдальнiсть). Начальник зберiгає за собою вiдповiдальнiсть за керiвництво (управлiнська вiдповiдальнiсть), яка не може бути делегована.

Передача завдання або дiяльності може:

1. здiйснюватися на тривалий термін (довготривале або гене- ральне делегування), керiвник доручає спiвробiтнику самостiйне виконання завдання;

2. обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається у функцiональнiй сферi начальника.

Делегування є ключовою дiяльнiстю всякого управляючого, його прямий i непрямий ефекти дуже значнi.

Переваги делегування:

1. делегування допомагає керiвнику зменшити своє наванта- ження i звiльнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлiнських функцiй);

2. дає можливiсть використовувати професiйнi знання i досвiд вiдповiдних спiвробiтникiв;

3. стимулює розкриття здiбностей, iнiцiативи, самостiйностi та компетенцiї пiдлеглих;

4. часто позитивно впливає на мотивацiю працi співробіт- никiв, на задоволенiсть роботою.

В дiйсностi співробітники реагують на делегування в основ- ному позитивно. Керiвники, якi дуже багато делегують, як правило, одержують вiд своїх пiдлеглих оцiнку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тодi, не дивлячись на названi переваги, делегування, як i ранiше, рiдко використовується в дiловiй практицi? Причини незадовiльного делегування у бiльшостi випадкiв криються в особистостi керiвника. Це може бути недооцiнка делегування як такого, або недостатнє володiння технiкою делегування.

Успiшне делегування надає:

по-перше: готовнiсть делегувати (бажання);

по-друге: здатнiсть делегувати (можливiсть).

Якщо є труднощi з «бажанням», то варто проаналiзувати тi сили опору, з якими спiвробiтникам доводиться мати справу.

Якщо є труднощi з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основнi правила делегування.

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівни- ків? Це пояснюється слідуючим:

1. Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.

2. Керівник не вірить у те, що його працівники можуть само- стійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування. Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників,

де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів та інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має зна- чення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

Елементи делегування повноважень

Взаємозв’язаними і взаємовизначальними елементами делегу- вання є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов’язки). Вони делегуються, головним чино, формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що зали- шився і який доручається працівникам нижчого рівня, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишаєть- ся незмінною.