Ситуация «Делегирование полномочий»

Директор социально-реабилитационного центра для несовершеннолетних с приютом г-жа Иванова внимательно оценила свою работу и решила, что она должна делегировать подчиненным больше своих обязанностей по следующим причинам:

1) она работает 60 часов в неделю вместо 40;

2) из-за большой нагрузки и попыток успеть все вовремя у нее сложились очень напряженные отношения с некоторыми подчиненными;

3) она плохо спит из-за постоянных волнений и усталости;

4) она понимает, что, занимаясь всем, она не успевает заниматься самым главным – развитием и управлением учреждением.

Прошлой ночью она потратила три часа, пытаясь составить список обязанностей, которые она могла бы делегировать семерым своим подчиненным.

1. Еженедельный отчет, подготовка которого занимает 50 минут.

Этот отчет можно было бы легко поручить г-же Петровой, но тогда Петрова ознакомиться с некоторыми цифрами расходов учреждения, системой оценки результатов работы сотрудников (что влияет на уровень доплат и надбавок), которые до этого времени не были известны сотрудникам. Хотя в этих сведениях и нет секрета, г-жа Иванова чувствует, что она может потерять контроль, если все будут знать, что происходит.

2. Ежедневные совещания, которые г-жа Иванова всегда с удовольствием проводит.

Г-жа Елкина с радостью взялась бы за них – возможно, она бы проводила их даже лучше, чем г-жа Иванова. Но г-жа Иванова хотела бы оставить эту работу себе, так как эти совещания, по ее мнению, сближают ее с подчиненными и упрощают общение. Эти совещания занимают обычно около часа.

3. Ежедневная проверка деятельности учреждения.

Проверка занимает полтора часа. Г-жа Иванова уже пыталась делегировать эту работу, но это всегда заканчивалось тем, что она забирала ее назад, так как ворчание подчиненных раздражало ее больше, чем возможность сделать эту работу самой. Кроме того, результаты проверки иногда расходились с реальной ситуацией, и ей все равно приходилось самой делать эту проверку. В принципе, как кажется г-же Ивановой, необходимо передать эту работу г-ну Мышкину.

4. Ответы на письма по электронной почте.

Писем по электронной почте приходит довольно много, поэтому отвечать на них необходимо каждый день. Г-жа Иванова отказалась делегировать эту работу, так как однажды очень письмо было отослано секретарем на другой адрес и г-жа Иванова пропустила встречу с зарубежными партнерами в Департаменте социальной защиты населения. Г-жа Андреева работала бы с электронной почтой с большим удовольствием, и у нее на это есть время.

5. Повседневная доставка специального отчета в Департамент социальной защиты населения.

Г-жа Иванова оставила эту работу себе, так как это дает ей возможность выпить чашечку кофе и «поиграть немного в политику»: прояснить обстановку в Департаменте, послушать сплетни, пообщаться с руководителями других учреждений и сотрудниками Департамента.

6. Принятие дисциплинарных мер.

Г-жа Иванова должна принять некоторые дисциплинарные меры по отношению к сотруднику, постоянно опаздывающему на работу. Г-жа Иванова с радостью бы передала это г-же Соколовой.

7. Подготовка ежемесячного отчета.

Отчет подробно отражает достигнутые цели и задачи и содержит в себе комментарии к достигнутым результатам. Г-жа Иванова всегда делала это сама, причины, по которой она не могла бы делегировать эту работу или часть ее, – нет. Можно предположит, что г-жа Березкина справилась бы с этим. Составление отчета занимает более 4-х часов.

8. Рекомендации по зарплате.

Г-жа Иванова должна подготовить рекомендации по зарплате, премиям, надбавкам и доплатам на следующий плановый период, и она считает, что г-н Волков смог бы помочь ей в этом.

Вопросы для анализа ситуации:

• следует ли руководителю делегировать все восемь обязанностей? какие, если таковые имеются, следует оставить себе?

• какие способы делегирования каждой из обязанностей полномочий являются наиболее эффективными?

• помогите руководителю принять решение, учитывая при этом следующие условия:

- необходимо сэкономить как можно больше времени руководителя;

- освободить его от незначительных обязанностей;

- улучшить производительность и качество работы учреждения;

- поднять имидж руководителя как администратора.

Литература:

Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учебное пособие. – Мн.: Соврем. шк., 2006.

Войтенко А.И., Комаров Е.И. Организация, управление и администрирование в социальной работе : Учебник. – М. : РИОР : ИНФРА-М, 2010.

Зарецкий А.Д. Менеджмент социальной работы : учебное пособие. – Изд., 2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д : Феникс, 2008.

Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе : Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о» ; Ростов н/Д : Наука-Спектр, 2010.

Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004.

Килен К. Вопросы управления. – М., 1991.

Менеджмент социальной работы / Под ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко. – М.: Гуманитарный издат. центр ВЛАДОС, 2001.

Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учеб. пособие / отв. ред. П.В. Палехова. – М.: ИНФРА-М, 2010.

Основы менеджмента / Мескон М. И др.; пер. с англ. – М., 1996.

Попов С.Г. Социальный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство «Ось - 89», 2000.

Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. – М., 2001.

Социальная работа : Учебное пособие / Под ред. д.п.н., проф. Н.Ф. Басова. – 2-е изд. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2010.

Социальная работа: Теория и организация: Учеб. пособие / Под ред. П.П. Украинец. – Мн.: ТетраСистемс, 2005.

Социальный менеджмент: учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие / под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС, 2007.